管理心理學(xué)案列分析

案例字?jǐn)?shù)你可以用自己的語(yǔ)言能力添油加醋，其實(shí)重要的是案例的解決。
案例一：
甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過(guò)后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資后很高興，因?yàn)楸仍瓉?lái)工資增加了200元，但當(dāng)他得知乙的月工資是1500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。
問(wèn)題：
（1）請(qǐng)選擇合適的理論分析甲的心理。
（2）管理者應(yīng)采取怎樣的對(duì)策。

（1）公平理論認(rèn)為，職工的工作動(dòng)機(jī)主要受工資報(bào)酬的影響，包括絕對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際收入的數(shù)量）與相對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際收入與他人實(shí)際收入的比值）兩種。每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬進(jìn)行橫向比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與自己過(guò)去付出的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行縱向比較。通過(guò)比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，便認(rèn)為是正常的、合理的，因而心情舒暢，安心工作；如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例低于他人的收支比例，或現(xiàn)在的收支比例低于過(guò)去的收支比例，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)對(duì)工作態(tài)度、工作積極性產(chǎn)生消極影響。在本案例中，甲做縱向比較時(shí)的高興在于與過(guò)去比其工資增加了200元；但當(dāng)他與乙進(jìn)行橫向比較時(shí)，發(fā)覺(jué)自己的工資比乙少了300元，由此產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致工作積極性明顯下降。

（2）管理者應(yīng)對(duì)甲、乙兩人的工資差異進(jìn)行認(rèn)真分析，如果原因在于乙比甲能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大，應(yīng)時(shí)及對(duì)甲作出解釋，使甲重新認(rèn)定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發(fā)甲的工作積極性；如果原因在于管理者對(duì)甲、乙的能力與貢獻(xiàn)判斷失誤，應(yīng)及時(shí)、果斷的糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標(biāo)準(zhǔn)。

案例二：
某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。
最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。
問(wèn)題：請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告；責(zé)任與職權(quán)明確，每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。
顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。

（2）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-職能型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例三：
新華服裝廠，把縫制一種新款式服裝的任務(wù)同時(shí)分配套給了第一車間和第二車間。兩個(gè)車間工人的人數(shù)差不多。這些工人原來(lái)縫制服裝的基本操作都已掌握，但縫制這種新式服裝還是第一次。第一車間的李主任把縫制一套服裝過(guò)程分為30道工序，每個(gè)工人從事指定的一道工序，使工人的操作簡(jiǎn)單熟練。 第二車間的王主任卻把這些工序歸并到7個(gè)崗位到完成，并規(guī)定每人可以在這些崗位上輪換工作，使大家都能熟練縫制這種服裝的全過(guò)程。開(kāi)頭兩個(gè)月，第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度比第一車間慢。但第二車間的工人對(duì)自己車間的做法比較滿意，他們努力提高自己的技術(shù)水平，加快了生產(chǎn)進(jìn)度，到第三個(gè)月，第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度超過(guò)了第一車間。
問(wèn)題：
1、為什么第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)超過(guò)第一車間？這件事說(shuō)明了什么？
2、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論分析，是否王主任的做法比李主任的做法有效？

1、因?yàn)榈诙囬g的管理人員充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性。王主任采用了成就性管理方式，通過(guò)崗位輪換的方法，給工人提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能夠達(dá)到目標(biāo)。這就說(shuō)明，工人對(duì)管理方式的滿意程度直接影響員工積極性，也直接影響生產(chǎn)進(jìn)度。
2、權(quán)變理論認(rèn)為不存在一成不變的普遍適用的“萬(wàn)能的”管理方式,管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，采取不同的管理方式，才能求得最好的效果，這一理論認(rèn)為不存在一種普遍的適用的“最好的”或“最不好的”管理方式，管理效果取決于管理者與被管理者的關(guān)系、工作性質(zhì)、成員特點(diǎn)和其它情景因素。如果車間各道工序都十分復(fù)雜，且需要高級(jí)技術(shù)、其獲得技術(shù)又要培訓(xùn)很長(zhǎng)時(shí)間的話，無(wú)疑王主任的做法是行不通的。

找高人幫做管理心理學(xué) 案例分析

案例一：
1，該公司對(duì)人性的認(rèn)識(shí)是X理論的假設(shè)：人是好逸惡勞的，不愿承擔(dān)責(zé)任，所以要對(duì)大多數(shù)人進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、只會(huì)，并以懲罰進(jìn)行威脅；
2，對(duì)員工的負(fù)面影響大于正面。從心理的角度來(lái)說(shuō)，員工覺(jué)得這是種極不信任且不尊重人的做法。員工會(huì)想其它一些辦法來(lái)對(duì)此進(jìn)行消極抵抗，如生產(chǎn)方面的懈怠，如破壞廁所設(shè)施，如到公司其他地方方便來(lái)破壞衛(wèi)生環(huán)境等，甚至?xí)邸?

案例二：
這種案例實(shí)在無(wú)聊得很，沒(méi)有具體的事跡介紹，沒(méi)有列舉他的管理手段，只是籠統(tǒng)地列舉一些所謂的優(yōu)點(diǎn)，然后讓人來(lái)順著出題者的思路來(lái)寫“命題作文”。出這樣題目的人，腦袋秀逗了。
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有。首先，他具備專業(yè)技能，其次他有著良好的人際關(guān)系，再者，他善于激勵(lì)員工，帶領(lǐng)大家走出困境；他還有著積極拼搏的精神和良好的為企業(yè)負(fù)責(zé)任的價(jià)值觀。這都是領(lǐng)導(dǎo)有效性的要素。

領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)的形成，一小部分是先天的，但更重要的是后天積累。在成為領(lǐng)導(dǎo)之前，我們需要在實(shí)踐中積累專業(yè)技能，培養(yǎng)良好的人際溝通技巧，善于鼓勵(lì)和激勵(lì)他人，培養(yǎng)高EQ，還要學(xué)會(huì)管理的先進(jìn)方法和理論。

管理心理學(xué)案例分析

個(gè)人覺(jué)得第二種觀點(diǎn)正確，原因如下：
1、他們的年齡都比較年輕，愛(ài)好新奇的事物，對(duì)音樂(lè)會(huì)等新奇的東西都比較感興趣。這個(gè)我們可以理解。
2、他們?nèi)齻€(gè)人是一起進(jìn)入學(xué)校的，并且同住一間集體宿舍,當(dāng)然會(huì)有一種共同的情感，這是人之常情。業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切并不影響工作，所以也能夠理解。
3、“小團(tuán)體”是指少數(shù)人為了個(gè)人利益而結(jié)合在一起，最終這些人會(huì)損害集體利益，但是目前這三名青年教師并沒(méi)有影響集體利益，所以并不能稱之為“小團(tuán)體”。

但是對(duì)他們教育一翻還是很有必要的。