人力資源規(guī)劃案例分析ppt為什么企業(yè)總是缺人

人力資源規(guī)劃的目的：
規(guī)劃人力發(fā)展
人力發(fā)展包括人力預(yù)測(cè)、人力增補(bǔ)及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對(duì)目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動(dòng)態(tài)；另一方面，對(duì)未來(lái)人力需求做一些預(yù)測(cè)，以便對(duì)企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)計(jì)劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。
促使人力資源的合理運(yùn)用
只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的工作負(fù)荷過(guò)重，而另一些人則工作過(guò)于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。
配合組織發(fā)展的需要
降低用人成本
影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對(duì)現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，使人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

人力資源管理員工培訓(xùn)案例分析(六)

西門子的多級(jí)培訓(xùn)制度

覆蓋面廣，針對(duì)性強(qiáng)

西門子公司擁有一覽子的人才培訓(xùn)計(jì)劃(見(jiàn)圖4-5)，從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，基本上涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育，使得公司新員工在正式工作前就具有較高的業(yè)務(wù)能力，保證了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲(chǔ)備，而且使得員工的知識(shí) 、技能、管理能力得到不斷更新。培訓(xùn)使西門子公司長(zhǎng)年保持著員工的高素質(zhì)，這是其強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源之一。

1、第一職業(yè)培訓(xùn)：造就技術(shù)人才

西門子公司早在1992年就拔?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”。這些基金用于吸納部分15歲到20歲的中學(xué)畢業(yè)后沒(méi)有進(jìn)入大學(xué)的年輕人，參加企業(yè)3年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)。期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實(shí)踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。現(xiàn)在公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。目前共有10000名學(xué)徒在西門子公司接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5%，他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。西門子公司培訓(xùn)的學(xué)徒工也可以無(wú)條件地到其他的工廠上班。

第一職業(yè)培訓(xùn)保證了員工正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、大學(xué)精英培訓(xùn)：選拔管理人才

西門子公司計(jì)劃每年在全球接收3000名左右的大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人才，公司提出了大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃。

西門子公司加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對(duì)大學(xué)生的吸引力。公司同各國(guó)高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動(dòng)，并無(wú)償提供實(shí)習(xí)場(chǎng)所和教學(xué)場(chǎng)所，舉辦報(bào)告會(huì)等。西門子公司每年在重點(diǎn)院校頒發(fā)300多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，并為估秀學(xué)生提供畢業(yè)后求職的指導(dǎo)和幫助。

進(jìn)入西門子公司的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧４送?，西門子公司還從大學(xué)生中選 30名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時(shí)間為10個(gè)月，分3個(gè)階段進(jìn)行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會(huì)從因特網(wǎng)上獲取信息;第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)精神;第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)(包括境外企業(yè))承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。目前，西門子公司共有400多名這種“精英”，其中1/4在接受海外培訓(xùn)或在國(guó)外工作，大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門子公司儲(chǔ)備了大量管理人員。

3、員工在職培訓(xùn)：提高競(jìng)爭(zhēng)力

西門子公司特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，在60%用于員工在職倍訓(xùn)。西門子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓(xùn)員工再培訓(xùn)計(jì)劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨(dú)特。

西門子中工管理教程分五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能依次提高。

第五級(jí)別是針對(duì)具有管理潛能的員工。通過(guò)管理理論教程的培訓(xùn)提高參與都的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。培訓(xùn)內(nèi)容有西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、項(xiàng)目管理、了解及滿足客戶需求的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)技能。

第四級(jí)別的培訓(xùn)對(duì)象是具有較高潛力的初級(jí)管理人員。培訓(xùn)目的是讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級(jí)管理工作。培訓(xùn)內(nèi)容包括綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化。

的第一級(jí)別就叫西門子執(zhí)行教程培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象也成了已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員。培訓(xùn)目的就是提高領(lǐng)導(dǎo)能力。培訓(xùn)內(nèi)容也是根據(jù)參與者的情況特別安排。一般根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和西門子公司業(yè)務(wù)的需要而制定。

通過(guò)參加西門子管理教程培訓(xùn)，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國(guó)知識(shí)交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開(kāi)發(fā)員工管理潛能、培訓(xùn)公司管理人才的目的。

在某種意義上說(shuō)，正是這強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，造就了西門子公司輝煌的業(yè)績(jī)。

人力資源管理經(jīng)典案例

人力資源管理經(jīng)典案例（通用5篇）

人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱。就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。下面是人力資源管理經(jīng)典案例介紹。

人力資源管理經(jīng)典案例 篇1

在一家大型企業(yè)從事HR長(zhǎng)達(dá)5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔(dān)任副總。“在公司，我總覺(jué)得自己是個(gè)誰(shuí)都能取代的角色。招聘、面試，任何一個(gè)部門的同事都能做，而薪資設(shè)計(jì)，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺(jué)得自己可有可無(wú)?！?

在某國(guó)企工作的王經(jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開(kāi)重要會(huì)議時(shí)，他所在部門經(jīng)常會(huì)被遺忘。

王經(jīng)理說(shuō)：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負(fù)責(zé)人，好像都是老好人，或者業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的人才會(huì)去擔(dān)任?？梢韵胂螅肆Y源部門是個(gè)多么無(wú)足輕重的部門?！?

問(wèn)題：從人力資源管理角度分析上述問(wèn)題產(chǎn)生的原因何在?對(duì)你有何啟示?

人力資源管理經(jīng)典案例 篇2

D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開(kāi)始 每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因?yàn)橐?年中不時(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng) 理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。

近來(lái)由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開(kāi)緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資經(jīng)理兩個(gè)晚上沒(méi)睡覺(jué)，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開(kāi)始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說(shuō)自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái) 的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就變出一個(gè)給你?”……

問(wèn)題：試用人力資源管理相關(guān)理論分析D公司出現(xiàn)的問(wèn)題并提出相關(guān)建議。

人力資源管理經(jīng)典案例 篇3

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套獎(jiǎng)金方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。

1、答案要點(diǎn)：

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

人力資源管理經(jīng)典案例 篇4

亨利·福特二世對(duì)于員工問(wèn)題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的演講： “我們應(yīng)當(dāng)像過(guò)去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人的要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。”

亨利二世說(shuō)到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司員工消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與員工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被“炒銑魚”的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。

為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽(tīng)取了工人們的意見(jiàn)，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在著的問(wèn)題。貝克還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立了由工人組成的“解決問(wèn)題”小組。工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。例如，在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿著沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說(shuō)：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢?”這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高。另一位工人建議，在把車身放到底盤上時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議采納后達(dá)到了預(yù)期效果。

為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開(kāi)來(lái)，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問(wèn)井傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與決策的重要性。

目前，福特公司內(nèi)部已形成了“員工參與過(guò)程”的氣氛。員工投入感、合作性不斷提高，福特公司現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元。從福特二世和今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于員工管理的啟示。

一、尊重每一位員工

這個(gè)宗旨就像一條看不見(jiàn)的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想。這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)都是不能忘記的，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。生產(chǎn)效率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的思誠(chéng)，在于他們經(jīng)過(guò)成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神和對(duì)公司成就的認(rèn)同感。我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則：

1.要使員工真正地感覺(jué)到自己是重要的

貝克經(jīng)理在談到自己對(duì)于員工的態(tài)度時(shí)說(shuō)：“當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。心不在焉只會(huì)給他們帶來(lái)傷害?！彼?，他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來(lái)傾聽(tīng)他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣，員工們就會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。

2.要認(rèn)真傾聽(tīng)員工意見(jiàn)

工作在裝配線上的工人們由于天天與生產(chǎn)線接觸，因而往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)的情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見(jiàn)來(lái)提高生產(chǎn)率。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽(tīng)工人意見(jiàn)是至關(guān)重要的。如果當(dāng)員工找你來(lái)談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的建議，而被你拒絕的話，則會(huì)使他們的自尊心受到傷害，最終會(huì)影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。

3.對(duì)每一位員工都要真誠(chéng)相侍，信而不疑

人與人之間最寶貴的是真誠(chéng)。只有建立在彼此推心置腹、真誠(chéng)相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗(yàn)。管理人員要是真正尊重員工，就必須與員工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。這要求管理者無(wú)論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問(wèn)，與部屬間兄弟般相處。

二、全員參與生產(chǎn)與決策

這一點(diǎn)是福特公司在員工管理方法中最突出的一點(diǎn)，公司賦予了員工參與決策的權(quán)力，縮小了員工與管理者的距離。員工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲“"全員參與制度”的實(shí)施激發(fā)了員工潛力，為企業(yè)帶來(lái)了巨大效益。實(shí)踐證明：一旦員工參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會(huì)獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。

“參與制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權(quán)限全部下放。對(duì)員工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見(jiàn)。這使管理者無(wú)論遇到什么困難，都可以得到員工的廣泛支持。同時(shí)，這種員工參與規(guī)管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢(shì)不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階層涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。

90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。

三、造就新一代汽車工人

人才是成就事業(yè)的支柱，沒(méi)有人才就是空談。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國(guó)之間，或一個(gè)國(guó)家各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊(duì)伍。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過(guò)高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。

當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之若鶩，遠(yuǎn)高于計(jì)劃招聘人數(shù)，面對(duì)眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應(yīng)聘者參加了3個(gè)小時(shí)的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問(wèn)題，在各種手藝測(cè)驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的1000名應(yīng)聘者是進(jìn)行初選。至少由兩名公司雇員對(duì)候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過(guò)吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。

由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過(guò)高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過(guò)高等教育人的比例上升的.趨勢(shì)。上過(guò)大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。

制造業(yè)現(xiàn)在也不像過(guò)去那樣被人瞧不起，不少受過(guò)高等教育的人也樂(lè)意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉·沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻進(jìn)入了福特公司的一個(gè)裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們?cè)诠S不斷發(fā)展之際無(wú)疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。

同時(shí)福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。無(wú)疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢(shì)。受過(guò)更高教育的人進(jìn)入福特公司顯示著新一代美國(guó)汽車制造工人正在出現(xiàn)。對(duì)于造就新一代工人隊(duì)伍這一方面公開(kāi)招聘、嚴(yán)格篩選是應(yīng)該令我們注意的。公開(kāi)招聘制度是對(duì)人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對(duì)個(gè)人主動(dòng)精神的激勵(lì)。

從以上對(duì)福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在，管理不善是最大的浪費(fèi)，即使擁有最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點(diǎn)看問(wèn)題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。

人力資源管理經(jīng)典案例 篇5

1、員工想離職，公司未處理怎么辦

員工小康是某個(gè)公司的核心員工，因?yàn)閭€(gè)人想要追求更好的發(fā)展想要辦理離職手續(xù)，并按照公司的要求遞交了離職申請(qǐng)。但是公司的人手不足想要求小康能夠留下來(lái)繼續(xù)工作，并答應(yīng)給小康漲工資。但是轉(zhuǎn)眼1個(gè)月過(guò)去之后，小康的工資并沒(méi)有加工資便再次提出離職申請(qǐng)。可是部門以討論他的需求申請(qǐng)為由一直拖延時(shí)間不給其辦理離職手續(xù)。小康覺(jué)得很困惑，從上次提出離職申請(qǐng)計(jì)算已經(jīng)拖延一個(gè)月了，希望公司能夠盡快找到新員工進(jìn)行工作交接手續(xù)。那么小康這么做是正確的嗎?

案例分析：從這個(gè)案例中小康的做法是對(duì)的，正式員工提前1個(gè)月申請(qǐng)離職，在獲批之后就該辦好交接手續(xù)。小康一個(gè)月前遞交了離職申請(qǐng)，公司也沒(méi)有了解員工真正的想法采取相關(guān)的措施留住核心員工，也沒(méi)有一個(gè)合理說(shuō)法給予小康而拖延離職的時(shí)間，那么這么拖延離職的時(shí)間是不妥的。該企業(yè)的人事部門可以先采取招聘措施招聘到合適的人才來(lái)接手小康的工作，若是想要留下小康，則應(yīng)該先和小康溝通了解其真正的想法，采取合理的慰留員工措施。若是小康沒(méi)有意向，則需要盡快找到合適的人選，和小康協(xié)調(diào)好交接時(shí)間，確保工作不會(huì)因?yàn)閱T工離職而暫停。

2、新老員工工資不平衡，要怎么處理

某個(gè)公司為了追求更好的發(fā)展，從某個(gè)地方重薪聘請(qǐng)一名優(yōu)秀人才作為公司高管，工資比起公司其他資歷深的管理者要高出很多。許多員工對(duì)此表示不滿，要求要漲工資，甚至有位總監(jiān)要提出離職。出現(xiàn)這種情況，應(yīng)該要怎么辦呢?

案例分析：一個(gè)公司的工資水平最重要的是符合市場(chǎng)的行情，根據(jù)市場(chǎng)的薪資水平進(jìn)行定薪才是關(guān)鍵點(diǎn)。除非有特別的理由，不然新員工比老員工工資高勢(shì)必會(huì)引起老員工的不滿。所以可以通過(guò)這些方法幫助解決：一是員工福利和調(diào)薪方面讓老員工占的優(yōu)勢(shì)多一些，適當(dāng)縮小新老員工的工資差距，二是明確新員工的績(jī)效考核指標(biāo)，能夠明確看到新員工的工作成績(jī)。在制定薪資的時(shí)候要注意薪酬水平的要根據(jù)市場(chǎng)的行情進(jìn)行，薪酬制定根據(jù)內(nèi)部的公平原則(績(jī)效)都是非常重要的，這樣才有可能制定出激勵(lì)員工的薪酬體系。

3、技術(shù)骨干轉(zhuǎn)型管理不適應(yīng)要怎么辦

小陳是公司的技術(shù)骨干，其技術(shù)能力得到公司的一直認(rèn)可。總經(jīng)理覺(jué)得這個(gè)人才不錯(cuò)，便提拔他為公司技術(shù)部門的高管，主要負(fù)責(zé)部門的管理。但是這讓技術(shù)出身的他覺(jué)得很吃力，因?yàn)樯婕暗綀F(tuán)隊(duì)管理、人際溝通協(xié)調(diào)等等工作，都不是自己所常常所喜歡的工作，所以萌生了辭職的念頭。那么總經(jīng)理可以怎么做，才能留住這個(gè)核心員工呢?

案例分析：職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)需要根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)及所擅長(zhǎng)的地方進(jìn)行工作發(fā)展規(guī)劃的，而企業(yè)所要做的是結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的發(fā)展法相提供可以晉升的機(jī)會(huì)。小陳是技術(shù)核心骨干，轉(zhuǎn)型管理很吃力的時(shí)候就需要考慮是否真的合適在管理層方向發(fā)展，若是不能夠很好的勝任工作，說(shuō)明不合適。為了讓員工更好的發(fā)揮自己擅長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，為了員工更好的發(fā)展不受限制，只需要保證技術(shù)性員工可以拿到管理崗位相當(dāng)?shù)墓べY即可，不必要讓其成為不合適的管理人員。

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