華為內(nèi)部幾近滿分的項目管理PPT，收走

導(dǎo)讀： 向成功的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，向從實踐中總結(jié)的管理精髓學(xué)習(xí)，永遠(yuǎn)是我們最明智的選擇。華為一直非常重視項目管理，項目管理在促進(jìn)公司發(fā)展、實現(xiàn)商業(yè)價值、推動人才培養(yǎng)等方面發(fā)揮了重要作用。

華為的項目管理是一種業(yè)務(wù)運作模式。華為“以項目為中心”的運作不僅僅是一組實踐或工具，更是一套相對完整的管理體系，包括政策、規(guī)則、流程、方法和IT工具平臺、組織運作和評價等要素。這些要素在項目管理實踐中集成應(yīng)用，并通過一套三層的管控機制，有效開展項目、項目集和項目組合管理，實現(xiàn)商業(yè)價值。

華為首先在營銷和研發(fā)等體系引入項目管理，并經(jīng)過多年實踐推廣至目前的變革、基建等領(lǐng)域。截至2018年，華為已擁有各類認(rèn)證的各級別專職項目經(jīng)理近5000人。

強底氣，建設(shè)項目管理體系

華為的商業(yè)實踐離不開公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)，華為的項目管理體系有效地支撐公司戰(zhàn)略落地。該體系不僅包括項目本身的業(yè)務(wù)運作環(huán)節(jié)，同時也包括支撐項目的管理系統(tǒng)，涉及授權(quán)、考核、評價與激勵等多方面，也就是業(yè)界所稱的 組織級項目管理體系。

1、用項目組合管理價值

以項目為中心的項目管理體系，牽引華為組織結(jié)構(gòu)從“以功能為主、項目為輔”的弱矩陣，向“ 以項目為主、功能為輔” 的強矩陣轉(zhuǎn)變，它包 含項目組合、項目集、項目三個層次 ，而華為代表處、系統(tǒng)部和項目組分別對項目組合、項目集和項目負(fù)責(zé)。

代表處是客戶組合和產(chǎn)品組合管理的主體， 承擔(dān)華為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任，是一個經(jīng)營單元。代表處以年度預(yù)算為基礎(chǔ)，在代表處層面優(yōu)化資源配置，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源逐步向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。系統(tǒng)部是項目集管理的主體，對經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和客戶滿意度負(fù)責(zé)。項目組是項目管理的主體，基于契約開展優(yōu)質(zhì)、高效的交付，對交付進(jìn)度、質(zhì)量和客戶滿意等項目經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)。

項目概算、預(yù)算、核算、決算 是項目管理中的關(guān)鍵活動。

其中，概算是基于設(shè)備、服務(wù)成本和相關(guān)成本測算項目損益和現(xiàn)金流，80%的項目成本在概算階段需要確定;預(yù)算基于概算，根據(jù)合同確定的交付承諾，結(jié)合交付計劃和基線對項目執(zhí)行周期內(nèi)的收入、成本的現(xiàn)金流設(shè)定財務(wù)基準(zhǔn);核算是項目管理的“溫度計”，準(zhǔn)確地記錄 歷史 、描述現(xiàn)在，通過預(yù)測來管理未來;作為最后一次項目核算，決算是項目關(guān)閉時的“秋后算賬”，它通過經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)改善后續(xù)運作，刷新基線。

3、科學(xué)度量成熟度

對于 項目管理體系的成熟度， 華為從組織、PMCoE、項目三個維度來度量。

組織級度量標(biāo)準(zhǔn)從低到高分為5級：

①初級：公司不具備或未使用項目管理技能;

②推行： 公司有基本的項目管理技能，偶爾使用，但不連貫，還處于開發(fā)過程中;

③運行： 公司項目管理技能健全并全面運行，具有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的流程;

④集成： 公司項目管理技能嫻熟實用，高度集成，在公司內(nèi)持續(xù)使用，結(jié)果可預(yù)測;

⑤領(lǐng)先： 公司項目管理技能達(dá)到世界領(lǐng)先水平，成為業(yè)界最佳實踐。

聚人氣，培育項目管理文化

德魯克說：“管理雖然是一門學(xué)問，一種系統(tǒng)化的并到處使用的知識，但它同時也是一種文化?！?華為一直強調(diào)，資源是會枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。

華為項目管理文化包含如下三種文化：

①理念文化 ，即公司價值觀，項目管理價值觀，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持;

②制度文化 ，即規(guī)范的公司項目管理體系，明確的項目管理能力框架，匹配項目管理需要的組織架構(gòu);

③行為文化 ，即職業(yè)化的項目管理行為，卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和商業(yè)管理能力， 健康 的項目管理生態(tài)圈。

華為項目管理文化與華為企業(yè)文化一脈相承，是華為核心價值觀的內(nèi)涵在項目管理活動中的延伸和豐富， 華為項目管理文化的精髓包括如下幾方面：

1、以客戶為中心

客戶需求是華為發(fā)展的原動力，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。 為此，華為實行以客戶為中心的作戰(zhàn)方式，將支點建立在離客戶最近的地方，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。同時，華為通過建設(shè)業(yè)務(wù)、流程、組織保障與信息化系統(tǒng)，建設(shè)以客戶為中心的科學(xué)的管理體系及平臺，支撐精兵作戰(zhàn)，保障客戶價值的成功實現(xiàn)。

2、契約精神

華為堅持以誠信贏得客戶，誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)。契約精神的本質(zhì)是一種雙向的聯(lián)系和規(guī)范，以立約方式確定人與人之間的互動關(guān)系。項目管理中的契約精神，就是項目成員擁有一種心理契約， 養(yǎng)成按規(guī)則辦事的習(xí)慣。

為確保契約精神得以貫徹執(zhí)行，華為的具體做法為：

①與公司立約 ，明確以項目為中心的政策、方法和流程，制定考核機制;

②與客戶立約， “客戶的信任要靠不斷的艱苦奮斗得來。沒有客戶的支持、信任和壓力，就沒有華為的今天”;

③與員工立約 ，簽訂項目關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，實現(xiàn)高質(zhì)量交付。

3、結(jié)果導(dǎo)向

華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。華為建立以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，將項目KPI納入個人績效承諾書，貫徹結(jié)果導(dǎo)向，傳遞市場壓力。同時，華為堅持以奮斗者為本，建立基于給客戶、上下游和團(tuán)隊帶來的貢獻(xiàn)和價值，以結(jié)果為導(dǎo)向的任職資格制度，使奮斗者獲得合理的回報。

4、團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)

在“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊合作方面，華為有著名的狼性文化，即目標(biāo)一致、動作協(xié)同，同進(jìn)同退、群狼眾心，充分溝通、絕對服從，超強耐力、永不放棄。狼性文化的本質(zhì)是全面貫徹拼搏和團(tuán)隊意識，因此 每個人的適宜角色定位是決定團(tuán)隊狼性的根本。

為達(dá)到上述目的，華為扎實開展項目管理文化建設(shè)。華為運用馬斯洛模型，分析員工需求，引導(dǎo)員工從低層次物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向高層次的文化需求，用制度牽引員工的行為，最終形成公司層面濃厚的項目管理文化氛圍，促進(jìn)公司項目管理的成功，從而保證公司的商業(yè)成功。

華為項目管理流程

如何進(jìn)行人力資源管理規(guī)劃ppt

可以從以下幾個方面考慮：
人力資源管理服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體。人力資源管理的主要內(nèi)容包括以下幾方面。
1．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動的重要指南，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效保障。
2．人力資源管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)
崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作。崗位分析就是對企業(yè)所有工作崗位的特征和任職要求進(jìn)行界定和說明，崗位分析的結(jié)果是形成每一個工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業(yè)務(wù)規(guī)范；崗位評價是對企業(yè)各工作崗位的相對價值進(jìn)行評估和判斷，崗位評價的結(jié)果是形成企業(yè)不同工作崗位的工資體系。崗位分析和崗位評價就如一個產(chǎn)品的說明書和產(chǎn)品標(biāo)價，使員工“明明白白工作”、“清清楚楚拿錢”。
3．人力資源管理的核心業(yè)務(wù)
包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業(yè)務(wù)的首要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質(zhì)等各方面的培訓(xùn)，它是企業(yè)提升員工素質(zhì)的重要保障；績效考核是指運用科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)對員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進(jìn)行相應(yīng)的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調(diào)整，績效考核是實施員工激勵的重要基礎(chǔ)；薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個極為重要的方面，它主要包括薪酬制度與結(jié)構(gòu)的設(shè)計、員工薪酬的計算與水平的調(diào)整、薪酬支付等內(nèi)容，它是企業(yè)對員工實施物質(zhì)激勵的重要手段。
4．人力資源管理的其他工作
企業(yè)人力資源管理還包括其他一些日常事務(wù)性業(yè)務(wù)內(nèi)容，如人事統(tǒng)計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。

名稱：珠寶企業(yè)如何完善組織架構(gòu)、優(yōu)化管理流程(ppt 56頁)

答：第一步建立完善的組織架構(gòu)和流程珠寶行業(yè)中小企業(yè)的組織架構(gòu)大部分還屬于粗放型的扁平化集權(quán)管理，無論設(shè)置多少部門和層級，基本上是老板一個人說了算。因此在公司組織架構(gòu)和流程上會出現(xiàn)部門職能不清晰和層級混亂的問題。處在同一個層級的職能部門其職能水平及能力相差很遠(yuǎn)，部門之間無法平衡與協(xié)作。很多時候一個業(yè)務(wù)人員就可以撐起一個職能部門，可想而知這樣的職能部門其實質(zhì)只是一個辦事員而已，根本談不上各部門之間的有機鏈接與相互配合。 再談組織架構(gòu)與流程的建立。一個公司組織建構(gòu)的建立是根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向及內(nèi)部管理現(xiàn)狀來制定的。生產(chǎn)批發(fā)型企業(yè)的組織架構(gòu)與零售管理型企業(yè)的組織架構(gòu)不同，管理方式也不一樣，生產(chǎn)批發(fā)型企業(yè)偏重流程化管理，銷售型企業(yè)偏重智能化管理，這也就是說，企業(yè)要視自身情況來決定建立垂直型還是扁平化的組織架構(gòu)，但無論企業(yè)建立何種組織架構(gòu)，采取何種管理方式，筆者需要提醒企業(yè)的是，讓管理有效的前提是完善，珠寶企業(yè)只有在完善組織架構(gòu)、管理流程的基礎(chǔ)上才能進(jìn)行有效管理和運作。 第二步合理涉及崗位職責(zé)及選擇適合的人上崗 很多公司在新建職能部門后， 老板往往選擇公司里在某方面工作突出的人去擔(dān)當(dāng)部門經(jīng)理這個職位，名為給人才一個上升的通道和機會，孰不知這樣的后果是整個職能部門形成一個業(yè)務(wù)能手帶頭做業(yè)務(wù)的狀況，根本談不上部門管理和提升。部門經(jīng)理還有可能因為要展示個人業(yè)績和才能與下屬產(chǎn)生激烈矛盾的情況，試想這樣的團(tuán)隊能產(chǎn)生業(yè)績嗎？更有甚者，因為是新增的部門，部門的職能及職責(zé)不明晰，業(yè)務(wù)模式也沒有前車之鑒，管理人員素質(zhì)及水平低下，整天無所事事，不知道該做什么，整個部門處于癱瘓狀態(tài)。這樣的選材用人的方式，是制約現(xiàn)狀眾多中小珠寶企業(yè)發(fā)展的最大障礙。 選擇合適的人放在適合的崗位，這是管理當(dāng)中經(jīng)常提到的理念，可是什么樣的人才是適合的人，很多企業(yè)在選擇時還是比較迷糊，總想讓招來的人什么都懂，什么都能做，但這樣的人員，豈是一個部門經(jīng)理職位和薪資待遇能留住的？抱有這樣想法的企業(yè)，歸根到底是對公司各部門崗位職能及職責(zé)劃分不清晰。其實，只有專業(yè)化分工才能讓你的企業(yè)更優(yōu)秀。