市場(chǎng)營(yíng)銷成功的案例分析

在確定營(yíng)銷計(jì)劃之前，應(yīng)先進(jìn)行案例分析，以免做出不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。那么下面是我整理的 市場(chǎng)營(yíng)銷 成功的案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場(chǎng)營(yíng)銷成功的案例分析一：
轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng) 為什么連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬(wàn)人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認(rèn)沒有這么大規(guī)模，但這個(gè)如日中天的企業(yè)正在快速衰落，是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。

幾乎與此同時(shí)，各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展迅猛，中國(guó)的阿里在美國(guó)上市當(dāng)日，市值高達(dá)1300億美金，2015年計(jì)劃招聘上萬(wàn)人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

老牌企業(yè)的基因：優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)?

很多人不知道，IBM是最早的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，應(yīng)該說(shuō)是最早有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，最早的互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)也是給了IBM的。作為計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨人，上世紀(jì)八九十年代IBM也曾投入巨資開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。但I(xiàn)BM最后也沒能抓住這次機(jī)會(huì)，但卻誕生了一個(gè)新的巨人：思科。

后人 總結(jié) 說(shuō)，是因?yàn)镮BM過(guò)于依賴企業(yè)客戶。此話對(duì)，但也不對(duì)。表面原因是這樣，背后的原因卻是一個(gè)永恒的話題：基因。

企業(yè)與人一樣，有它的基因。當(dāng)一個(gè)企業(yè)成功的同時(shí)，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展路徑。IBM強(qiáng)大的基因，不僅讓它與互聯(lián)網(wǎng)的第一桶金擦肩而過(guò)，而且也讓它錯(cuò)過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)無(wú)數(shù)的發(fā)展機(jī)會(huì)，最近一個(gè)機(jī)會(huì)是云計(jì)算。IBM在云計(jì)算上有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。

其實(shí)，這就是IBM的基因。圍繞企業(yè)、大企業(yè)、大客戶，做硬件、做軟件、做服務(wù)，而不是針對(duì)個(gè)人用戶。

企業(yè)與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問(wèn)題，是有沒有能力“作為”的問(wèn)題。與人一樣，這種基因有優(yōu)勢(shì)的地方，也有不足，沒有一個(gè)企業(yè)可以無(wú)所不能，包打天下。

不只是IBM，其實(shí)又有哪個(gè)老牌企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)?

最早有互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)的，除了硬件設(shè)備廠商，就屬于運(yùn)營(yíng)商了。所有的互聯(lián)網(wǎng)用戶都是它的實(shí)名用戶，但誰(shuí)又抓住了?

中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)移動(dòng)等運(yùn)營(yíng)商都曾投巨資開展互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù)，但都以失敗告終。

10 多年前，中國(guó)電信投巨資建設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)平臺(tái)“互聯(lián)星空”，10余年下來(lái)一直虧損，現(xiàn)在已經(jīng)完全轉(zhuǎn)入后臺(tái)服務(wù)，變相倒閉了。原網(wǎng)通公司2002年投資5億，組建了信息服務(wù)平臺(tái)“天天在線”，不到兩年即倒閉關(guān)門了。8年前，中國(guó)移動(dòng)也曾大力推出移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)，但今天，我們還有多少人會(huì)提到移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)?

有人說(shuō)，這是因?yàn)槭菄?guó)企，是壟斷造成的。這顯然并不正確。

不止國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商，放眼全世界去看，占盡互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)的運(yùn)營(yíng)商也沒有一個(gè)成功的先例。無(wú)論是美國(guó)的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運(yùn)營(yíng)商，都沒有成功，為什么?

不僅僅是運(yùn)營(yíng)商，很多成功的企業(yè)，甚至是所謂互聯(lián)網(wǎng)新貴，也都沒有抓住每一次互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，為什么?

1998 年，微軟公開提出轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，但時(shí)至今日，微軟仍然是一個(gè)軟件企業(yè)。微軟曾經(jīng)開展過(guò)各種互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)，如即時(shí)通信工具M(jìn)SN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發(fā)展。MSN現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過(guò)調(diào)研，當(dāng)初IE瀏覽器在中國(guó)的占有率是99.98%。如果微軟當(dāng)初把IE瀏覽器免費(fèi)，就可一統(tǒng)江湖，也就沒有很多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如360的機(jī)會(huì)了，但是為什么沒有做到?

Yahoo作為世界上公認(rèn)的、最早、最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，有互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)、有資金、有互聯(lián)網(wǎng)思維，至今卻掙扎在持續(xù)的衰退中，市值已經(jīng)萎縮到了最高峰的1/3，為什么?

新浪曾經(jīng)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的新貴，有錢、有人，但在后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)發(fā)展中出現(xiàn)的游戲、社區(qū)、電子商務(wù)等機(jī)會(huì)上，都做過(guò)積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)媒體公司，這又是為什么?

但有意思的是，博客、微博的機(jī)會(huì)都被新浪抓住了，新浪微博最后還成功上市。原因非常簡(jiǎn)單，博客、微博都是媒體平臺(tái)，是最適合他的，是他的基因。

騰訊依靠QQ，掌握了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最基本的用戶，成了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的天花板。業(yè)界一直認(rèn)為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復(fù)制，其他企業(yè)機(jī)會(huì)就很小了，因此常常被業(yè)界咒罵。微博出現(xiàn)的時(shí)候，騰訊依托QQ，迅速獲得了倍數(shù)于新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什么?

騰訊也曾經(jīng)嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業(yè)務(wù)，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優(yōu)勢(shì)基因，是QQ的升級(jí)版而已。

不止在IT以及互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，其他領(lǐng)域也一模一樣。

2000 年，聯(lián)想投資舉辦了門戶網(wǎng)站FM365，2年后倒閉。2000年，聯(lián)想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯(lián)網(wǎng)嘗試都以失敗告終。當(dāng)然，不是聯(lián)想不夠優(yōu)秀，聯(lián)想與HP、戴爾相比，至少增加了手機(jī)業(yè)務(wù)。聯(lián)想能抓住的原因，也在于這還是制造業(yè)，更強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的制造業(yè)。HP、戴爾至今連手機(jī)業(yè)務(wù)也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產(chǎn)業(yè)泥潭里。

新東方2000年創(chuàng)建新東方在線，進(jìn)軍在線 教育 ，但15年后，其收入仍然不能進(jìn)入上市公司報(bào)表。仍然活著，已經(jīng)是萬(wàn)幸。無(wú)獨(dú)有偶，課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)好未來(lái)2010年在美國(guó)上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過(guò)后，2014年，好未來(lái)在線教育業(yè)務(wù)是發(fā)展最快的一年，但收入僅占好未來(lái)總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越，為什么?

以上種種，分析下來(lái)，都有具體原因，比如人才團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，業(yè)務(wù)模式的問(wèn)題，戰(zhàn)略失誤的問(wèn)題等等，但最后都可以籠統(tǒng)地說(shuō)：基因!

老牌企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)

基因是復(fù)雜的，涉及機(jī)制、 文化 、隊(duì)伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說(shuō)對(duì)自己進(jìn)行革命的，少之又少。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有著深刻認(rèn)識(shí)的教育部科技發(fā)展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學(xué)誕生的，做電子商務(wù)的不是百貨大樓，互聯(lián)網(wǎng)金融也不是銀行的杰作。

這種基因非常復(fù)雜，分析起來(lái)，主要是三個(gè)方面：

第一，管理的問(wèn)題。任何一個(gè)成熟的企業(yè)，在發(fā)展的過(guò)程中就自動(dòng)形成了一套圍繞其核心業(yè)務(wù)的管理模式與管理方式 方法 ，是與其業(yè)務(wù)理念伴生的一套系統(tǒng)性的東西，而不僅僅是一個(gè)環(huán)節(jié)。比如薪酬體系，一定是圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)確定的，無(wú)法與新業(yè)務(wù)需要的人匹配;比如業(yè)務(wù)流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業(yè)務(wù)管理，尤其是和其主營(yíng)行業(yè)特性較遠(yuǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)。

一個(gè)新生的產(chǎn)品與服務(wù)可以在一家老企業(yè)誕生，但發(fā)展起來(lái)的概率肯定是零。因?yàn)閺囊婚_始，你就是一個(gè)“異類”，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個(gè)系統(tǒng)在對(duì)抗，所有的時(shí)機(jī)就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個(gè)部門與你作對(duì)，這是一個(gè)系統(tǒng)，不適合新業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。

管理上還有一個(gè)重要問(wèn)題，就是所有成功的企業(yè)，在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期后，很快就需要進(jìn)入一個(gè)防范出現(xiàn)大問(wèn)題、大錯(cuò)誤，以穩(wěn)定發(fā)展為主的管理模式，是無(wú)法給新業(yè)務(wù)提供空間的。任何一個(gè)大企業(yè)，其實(shí)在管理上，都難以說(shuō)有活力，管理幾千人，幾萬(wàn)甚至幾十萬(wàn)人，實(shí)際上需要把每一個(gè)人當(dāng)螺絲釘去管理，否則一定會(huì)大亂。因此，在成熟企業(yè)里，大家講的是風(fēng)險(xiǎn)控制，是流程規(guī)范，是人人防控。而對(duì)于任何一個(gè)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品與新服務(wù)，在一開始，是不能講嚴(yán)格與規(guī)范管理的，恰恰需要的是不講流程規(guī)矩的快速反應(yīng)，不斷犯錯(cuò)，是人治，不是法治。但這都不容于一個(gè)規(guī)范成熟企業(yè)。

表面上，所有大企業(yè)都有其業(yè)務(wù)拓展部門，都有其容錯(cuò)率，但這種寬容度永遠(yuǎn)是在一個(gè)范圍與制度之內(nèi)的，而且往往與一個(gè)全新業(yè)務(wù)的要求有本質(zhì)的差距。

第二，人的問(wèn)題。原來(lái)的基因里很難產(chǎn)生能夠開拓新業(yè)務(wù)的人。我們經(jīng)常說(shuō)，投資的核心是在投人，一個(gè)即便是錯(cuò)誤的計(jì)劃，只要人優(yōu)秀，最后一定會(huì)找到正確的方向。但在一個(gè)很成熟的企業(yè)里，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，物以類聚，人以群分，已經(jīng)自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干，很難誕生適合新業(yè)務(wù)的人，即便花巨資引進(jìn)所謂優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，最后也會(huì)很快因?yàn)楣芾矸绞?、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說(shuō)擴(kuò)大發(fā)展的問(wèn)題。

第三，文化的問(wèn)題。

文化是一只看不見的手，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，圍繞創(chuàng)始人與核心骨干，逐漸滲透在企業(yè)的各個(gè)方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動(dòng)，無(wú)處不在。在這種企業(yè)里，一句無(wú)意或者有意的風(fēng)險(xiǎn)提示，往往勝過(guò)一顆勇敢的心。因?yàn)槿说念愋筒煌?，文化理念上，更是?huì)處處碰壁，無(wú)法融入。

文化是一個(gè)彌漫在空氣中的東西，一時(shí)沒有明顯感知與不適應(yīng)，但日復(fù)一日，怨氣日盛，最后讓新業(yè)務(wù)與新人類無(wú)法生存，自動(dòng)放棄離開。

企業(yè)的基因表現(xiàn)還有很多，但核心我認(rèn)為是以上三點(diǎn)，這已經(jīng)足以殺死所有的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)。

因此，對(duì)于所有成熟成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有 渠道 、有資源，但很多新興的產(chǎn)業(yè)不是你的機(jī)會(huì)，不是你可以包打天下的。這已經(jīng)不是有所為有所不為的問(wèn)題，而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問(wèn)題。

企業(yè)與人一樣，核心的發(fā)展思路是揚(yáng)長(zhǎng)，走你擅長(zhǎng)的路。在業(yè)務(wù)的發(fā)展上，一定是順勢(shì)而為，順著你核心業(yè)務(wù)的緊密鏈條發(fā)展，而不是貿(mào)然跨領(lǐng)域行業(yè)去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做博客、微博，而不是做游戲、電商等。

那么，企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)與機(jī)會(huì)，尤其是跨度較大的行業(yè)?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實(shí)際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購(gòu)、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實(shí)際的經(jīng)營(yíng)決策和運(yùn)營(yíng)，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發(fā)展的辦法。
市場(chǎng)營(yíng)銷成功的案例分析二：
菜籃網(wǎng)：一個(gè)雷軍十分鐘就可能看上的生鮮電商

這是一家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業(yè)，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至“背道而馳”。

比如，在 商業(yè)模式 上，菜籃網(wǎng)選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場(chǎng)。不過(guò)，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業(yè)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了每天3000單的業(yè)績(jī)水平。如果達(dá)到5000單，將實(shí)現(xiàn)盈利!可以說(shuō)，這家生鮮電商走的是一條迥異于其他生鮮電商的O2O。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那么，菜籃網(wǎng)如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個(gè)問(wèn)題：落地難!如果要在線下建設(shè)門店，毫無(wú)疑問(wèn)需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最后豈不是為房東打工，O2O也無(wú)從談起!

當(dāng)眾多生鮮電商都在對(duì)開線下門店望而生畏或躑躅不前的時(shí)候，菜籃網(wǎng)不僅開店速度奇快(預(yù)計(jì)加盟店很快將達(dá)到2000家)、流量充沛(排隊(duì)買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什么投資!

菜籃網(wǎng)是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網(wǎng)干脆整合社會(huì)資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發(fā)店合作)，開店中店。

像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊(cè)、充值。

怎樣實(shí)現(xiàn)引流呢?菜籃網(wǎng)在店中店只做單品，且是超低價(jià)爆品(甚至平進(jìn)平出)，目的不為盈利只為引流。價(jià)格低到什么程度呢?絕對(duì)超乎你的想象：零售價(jià)相當(dāng)于鄭州萬(wàn)邦批發(fā)市場(chǎng)按噸購(gòu)買的批發(fā)價(jià)，這樣的廉價(jià)爆品對(duì)居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達(dá)到數(shù)噸是司空見慣的事情。

雖然價(jià)格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產(chǎn)品，是典型的饑餓營(yíng)銷。

對(duì)加盟店而言，他們的好處是什么呢?低價(jià)爆品帶來(lái)了大量的人流。實(shí)體店，最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網(wǎng)合作之后，不僅僅給菜籃網(wǎng)引流了，也給自己引流了。這是因?yàn)?，單款爆品?huì)帶來(lái)相關(guān)消費(fèi)。無(wú)論對(duì)菜籃網(wǎng)還是對(duì)加盟者而言，消費(fèi)者買菜，通常不會(huì)只買一種，如果消費(fèi)者想要更多的菜品，店主就可以引導(dǎo)其注冊(cè)成為菜籃網(wǎng)的會(huì)員。

對(duì)合作店面而言，消費(fèi)者通常不會(huì)只買菜，這樣就帶動(dòng)了加盟者的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品(比如醬油、調(diào)味品、生鮮等)的消費(fèi),實(shí)現(xiàn)雙贏。

當(dāng)然，對(duì)菜籃網(wǎng)而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那么，另外一個(gè)需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那么，引導(dǎo)消費(fèi)者注冊(cè)之后，消費(fèi)者在線上買菜了，會(huì)不會(huì)對(duì)線下銷售產(chǎn)生沖擊呢?當(dāng)然不會(huì)，線上和線下產(chǎn)品是兩個(gè)體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此，我們認(rèn)為，引流不存在障礙了，不過(guò)，要實(shí)現(xiàn)O2O還有一個(gè)關(guān)鍵因素——那就是利潤(rùn)分配!

創(chuàng)始人姜曉宇認(rèn)為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。

菜籃網(wǎng)的績(jī)效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊(cè)充值，那么今后這位顧客在菜籃網(wǎng)買菜，這家加盟店永久參與利潤(rùn)分配(當(dāng)然背后有一套體系來(lái)實(shí)現(xiàn))，這樣一來(lái)，極大地調(diào)動(dòng)了門店的積極性，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

高頻次接觸和服務(wù)質(zhì)量贏得口碑

通過(guò)線下加盟店和低價(jià)爆品引流之后，接下來(lái)的問(wèn)題就是如何提升轉(zhuǎn)化率。

菜籃網(wǎng)這樣一家垂直類生鮮電商平臺(tái)有著驚人的轉(zhuǎn)化率。

我們隨機(jī)查閱了某天菜籃網(wǎng)的相關(guān)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)(2015年7月8日)：當(dāng)天訂單量為4690，獨(dú)立UV為9344，轉(zhuǎn)化率為50%。

菜籃網(wǎng)的高轉(zhuǎn)化率是如何實(shí)現(xiàn)的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說(shuō)：“靠服務(wù)!”

在公司的績(jī)效考核上，菜籃網(wǎng)對(duì)員工的考核只有三個(gè)指標(biāo)：客戶滿意度、員工積極性、培養(yǎng)人才。

沒有具體的銷售目標(biāo)，就是為了將服務(wù)做到極致!

比如，菜籃網(wǎng)創(chuàng)造了生鮮電商的幾個(gè)第一：第一個(gè)提出所有生鮮產(chǎn)品無(wú)理由退換貨。只要顧客打服務(wù)電話，確保在30分鐘內(nèi)解決問(wèn)題。

如果顧客不愿意更換產(chǎn)品，堅(jiān)持要退貨呢?姜曉宇表示：“無(wú)條件退款，在4個(gè)小時(shí)內(nèi)把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網(wǎng)會(huì)員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶?！?

菜籃網(wǎng)還是第一家全場(chǎng)沒有運(yùn)費(fèi)(網(wǎng)站上就沒有運(yùn)費(fèi)這一項(xiàng))的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網(wǎng)都免費(fèi)送貨。姜曉宇表示：“還真有客戶，就是為了試一試菜籃網(wǎng)的服務(wù)，真就買了一毛錢的東西，菜籃網(wǎng)真就給送貨，一來(lái)二去，被菜籃網(wǎng)真誠(chéng)的服務(wù)所打動(dòng)，最終成為忠誠(chéng)的顧客。”

每人每天只送60單

菜籃網(wǎng)還有一項(xiàng)極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其余的時(shí)間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能干。為了提升服務(wù)質(zhì)量和接觸頻率,菜籃網(wǎng)嚴(yán)格限定每位配送人員的服務(wù)范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務(wù)。

您可能會(huì)問(wèn)：這不是資源浪費(fèi)嗎?菜籃網(wǎng)有自己的商業(yè)邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復(fù)購(gòu)買率越高。商業(yè)的基礎(chǔ)是什么——信任，菜籃網(wǎng)的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來(lái)贏得信任。姜曉宇打趣說(shuō)：“這已經(jīng)不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動(dòng)范圍就是300米，這樣他做3?6個(gè)月之后，比物業(yè)、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領(lǐng)域，也沒戲?！?

姜曉宇躊躇滿志地說(shuō)：“未來(lái)，我就不僅僅是賣菜，還可以導(dǎo)入價(jià)值更高的產(chǎn)品，真正滿足社區(qū)居民的更多需求。我們做的是智慧社區(qū)，思路就是用高頻次的、低附加值的產(chǎn)品，帶動(dòng)高附加值、低頻次產(chǎn)品的銷售。這就是整個(gè)商業(yè)模式的藍(lán)圖?！?

未來(lái)，菜籃網(wǎng)甚至可以順便就把物業(yè)的活給干了。

當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設(shè)備等)。姜曉宇坦承，由于扎根鄭州這樣一個(gè)二線城市，融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對(duì)資金的渴望，甚至打趣說(shuō)：“如果我和雷軍聊十分鐘，他一定會(huì)投我這個(gè)項(xiàng)目。

市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例詳細(xì)分析

案例分析是以提高營(yíng)銷效益為目的,依據(jù)一定的理論原則,采用科學(xué) 方法 ,有組織、有計(jì)劃地收集、整理和分析市場(chǎng)信息資料,提出解決問(wèn)題建議的一種科學(xué)方法。那么下面是我整理的 市場(chǎng)營(yíng)銷 案例分析3例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析一

黃太吉：從“煎餅果子”到“外賣”，3年3變?yōu)槟陌?

時(shí)間定格在2012年7月。

定位白領(lǐng)一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區(qū)12號(hào)樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。

挑選較差位置的原因有兩個(gè)：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯(lián)網(wǎng)工具解構(gòu)餐飲居高不下場(chǎng)景成本的黃太吉，就這樣踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。

互聯(lián)網(wǎng)餐飲風(fēng)口，加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉?jiǎng)?chuàng)始人赫暢出手不凡，短短數(shù)月，就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北，讓扎根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。

黃太吉的成功雖然短暫，但其在營(yíng)銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新，都對(duì)傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來(lái)巨大沖擊，特別是“國(guó)八條”出臺(tái)后，傳統(tǒng)餐飲業(yè)舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠(yuǎn)播的雕爺牛腩、西少爺們?cè)僖淮握饎?dòng)了傳統(tǒng)餐飲業(yè)。

傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關(guān)注、學(xué)習(xí)、應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，甚而四處尋找“靈丹妙藥”，主動(dòng)尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口，餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)迅速?gòu)木€下轉(zhuǎn)移到線上，并逐漸走向立體化競(jìng)爭(zhēng)。

餐飲業(yè)的主動(dòng)求變，火了大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)等團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，也催熱了百度外賣、餓了么、口碑、美團(tuán)外賣，在百舸爭(zhēng)流的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起“外賣”大旗，攜資本青睞以求一博。

煎餅果子

從“街邊攤”到“大雅之堂”

2012年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫，一個(gè)叫“微博”的自媒體平臺(tái)顛覆了中國(guó)，所有人趨之若鶩。

這種點(diǎn)對(duì)面的開放模式，極具互動(dòng)性的營(yíng)銷價(jià)值，將微博推向高峰。

黃太吉能在微博時(shí)代迅猛崛起，第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷，使其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)有著精準(zhǔn)把握，以及對(duì) 廣告 設(shè)計(jì)的精通，對(duì)營(yíng)銷的熟稔，給予了他借助新媒體平臺(tái)，以創(chuàng)意的手法與消費(fèi)者互動(dòng)的機(jī)會(huì)。

新奇的餐廳設(shè)計(jì)，持續(xù)不斷的話題制造，當(dāng)然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費(fèi)者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

不管是打著好玩的旗號(hào)，亦或與跨界的結(jié)合，還是對(duì) 熱點(diǎn) 的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動(dòng)在微博上轉(zhuǎn)發(fā)，赫暢更是身先士卒與每一個(gè)留言的粉絲互動(dòng)……讓煎餅果子從“街邊攤”走進(jìn)“環(huán)境優(yōu)美的餐廳”成為現(xiàn)實(shí)，黃太吉的品牌知名度在中國(guó)聲名鵲起。

從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”

黃太吉演繹了一個(gè)神話般的 故事 ：從“煎餅果子”起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時(shí)間。

這當(dāng)然是一個(gè)神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營(yíng)銷手法，去重新審視它的品牌戰(zhàn)略。

“煎餅果子”是黃太吉的戰(zhàn)略大單品，承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷得以快速品牌化。

從自身發(fā)展需求，以及市場(chǎng)多元化的角度出發(fā),黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣：五花肉卷、風(fēng)味卷餅、豆腐腦、豆?jié){、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個(gè)燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應(yīng)對(duì)單一產(chǎn)品的功能和利潤(rùn)局限性。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局，消費(fèi)者的體驗(yàn)較差，相比麥當(dāng)勞員工每人每小時(shí)5單的業(yè)務(wù)量，黃太吉員工只能做到每人每小時(shí)0.7單。

巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

關(guān)鍵是，黃太吉快速擴(kuò)張的野心并不在此。

赫暢開始拋掉對(duì)標(biāo)的麥當(dāng)勞，喊出百麗來(lái)?yè)鯓?，為的就是品類多樣化下的多品牌運(yùn)作，而這較能獲得資本的青睞。

于是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網(wǎng)打盡。

2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個(gè)角落：“從來(lái)”餃子館、川渝風(fēng)味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個(gè)鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù)，短短一年多時(shí)間，連鎖發(fā)展40多家。

潮水退去方知誰(shuí)在裸泳，幾個(gè)月后，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關(guān)店的道路上。

不是事與愿違，而是事物都有其自身的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質(zhì)要求，而食物的第一鐵律就是“好吃”。

以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個(gè)常識(shí)，也許是無(wú)意，也許是力有不逮：打著產(chǎn)品主義旗號(hào)的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時(shí)，卻沒有去認(rèn)真研究如何彌補(bǔ)自己在產(chǎn)品上的短板，而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長(zhǎng)板上不斷狂飆。

長(zhǎng)板越長(zhǎng)，短板越發(fā)顯短。知名度越來(lái)越高的黃太吉，使大家對(duì)其產(chǎn)品的心理期待也越來(lái)越高。然而，名不副實(shí)的結(jié)果是顧客下次不愿意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

黃太吉公布投身“外賣”那天，宣告了它徹底走下神壇。

赫暢難解“多品牌矩陣”

下的困局

“我確實(shí)敗了?！焙諘吃_承認(rèn)之前的黃太吉已經(jīng)成為過(guò)往。

黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號(hào)，卻并不能將產(chǎn)品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過(guò)度營(yíng)銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。

但僅這一點(diǎn)，也不足以搞垮這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時(shí)間和實(shí)力提升產(chǎn)品。

可惜的是，此時(shí)它卻又走向了多品牌運(yùn)營(yíng)之路。作為一個(gè)新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個(gè)品類來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)破局是不錯(cuò)的戰(zhàn)略，黃太吉也得以快速實(shí)現(xiàn)品牌的成長(zhǎng)。

但消費(fèi)者對(duì)黃太吉的認(rèn)知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運(yùn)營(yíng)，讓消費(fèi)者無(wú)所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來(lái)的品牌認(rèn)知。

從黃太吉的擴(kuò)張角度看，多品牌戰(zhàn)略有著強(qiáng)大的強(qiáng)盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無(wú)奈選擇。邏輯沒錯(cuò)，但選擇的時(shí)機(jī)可能錯(cuò)了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營(yíng)躍進(jìn)，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。

赫暢一直對(duì)外念叨，“產(chǎn)品=制造+認(rèn)知”，事實(shí)是，黃太吉眼花繚亂的營(yíng)銷告訴我們，它一直游離在產(chǎn)品制造之外來(lái)談?wù)J知。消費(fèi)者不是傻子，短期會(huì)為你的營(yíng)銷概念買單，時(shí)間長(zhǎng)了呢?

如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進(jìn)行有效結(jié)合，或許黃太吉不會(huì)這么快倒下。打著產(chǎn)品主義的旗號(hào)，卻行平臺(tái)戰(zhàn)略的構(gòu)思也沒有錯(cuò)，但只是一味地玩概念，消費(fèi)者就一定會(huì)拋棄你。

平臺(tái)戰(zhàn)略：

“黃太吉外賣”要去向何方?

2015年10月，沉寂數(shù)月的黃太吉，突然對(duì)外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風(fēng)口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過(guò)往南轅北轍。

這次重生，黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板，選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺(tái)：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作—在黃太吉的中央廚房對(duì)各品牌的半成品產(chǎn)品進(jìn)行加工—集中從中央廚房工廠店進(jìn)行配送。

這種以供應(yīng)鏈為入口的模式，背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成本結(jié)構(gòu)：利用外賣送餐，解除傳統(tǒng)餐飲成本結(jié)構(gòu)中最大的一環(huán)—餐廳場(chǎng)景，以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心，形成工廠集中生產(chǎn)模式，并以黃太吉自建的配送團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行3公里以內(nèi)的30分鐘快速配送。

相比百度、美團(tuán)外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美團(tuán)等外賣對(duì)合作餐飲企業(yè)的品質(zhì)把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業(yè)場(chǎng)景成本太高的問(wèn)題，而且場(chǎng)景還在移動(dòng)化過(guò)程中。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點(diǎn)：品牌餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)解決品質(zhì)和口味問(wèn)題，黃太吉負(fù)責(zé)解決銷售和配送問(wèn)題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能，而百度外賣類則會(huì)與在餐廳就餐的顧客搶生意。

理論上，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的赫暢又找到了一個(gè)市場(chǎng)風(fēng)口，目前已經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺(tái)上，如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么、美團(tuán)外賣、口碑等達(dá)成合作，借用它們的平臺(tái)資源，形成立體的入口。

然而，另一個(gè)困難又?jǐn)[在了赫暢面前，配送團(tuán)隊(duì)的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統(tǒng)、高度精密的運(yùn)營(yíng)體系，是不是擅長(zhǎng)概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補(bǔ)的合作團(tuán)隊(duì)?

一切都有待時(shí)間檢驗(yàn)……但不管未來(lái)如何，赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神，仍然值得餐飲人學(xué)習(xí)。

在不確定的時(shí)代，我們需要讓改變發(fā)生。

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析二

二線城市生鮮電商養(yǎng)成記

菜籃網(wǎng)于2014年8月上線，經(jīng)過(guò)一年的發(fā)展，注冊(cè)用戶達(dá)到8萬(wàn)人。2015年7月24日，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬(wàn)元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個(gè) 創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目 。事實(shí)上，早在2009年，他就成立九合科技，專注于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺(tái)，后來(lái)轉(zhuǎn)戰(zhàn)團(tuán)購(gòu)，與騰訊QQ團(tuán)購(gòu)合作，經(jīng)歷“百團(tuán)大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準(zhǔn)了被號(hào)稱電商的最后一片藍(lán)海的生鮮。

與一線城市主打高端附加值的有機(jī)菜、半成品凈菜不同，菜籃網(wǎng)從一開始瞄準(zhǔn)的就是普通大眾的餐桌，每天都會(huì)推出一款特價(jià)爆品，比如，一元錢一個(gè)冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費(fèi)金額的免費(fèi)包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購(gòu)買。

贏利點(diǎn)不在于生鮮

近兩年，生鮮的萬(wàn)億市場(chǎng)規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長(zhǎng)。但與此同時(shí)，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)卻是：全國(guó)3萬(wàn)家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺(tái)贏利者寥寥無(wú)幾。

“我們的贏利點(diǎn)并不在于生鮮!”姜曉宇直接說(shuō)。

菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時(shí)令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當(dāng)天C2B的訂單，以及利用大數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的歷史平均值，下午采摘，晚上進(jìn)行分揀、包裝、入庫(kù)，第二天早上送到消費(fèi)者手里，整個(gè)流程不會(huì)超過(guò)24小時(shí)，以保證果蔬的新鮮度和口感。

“我們的果蔬定價(jià)方法，是參考河南一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)的菜價(jià)，再上浮15%—20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式，到達(dá)消費(fèi)者手里的果蔬價(jià)格通常是翻了兩三倍的?！?

在讓消費(fèi)者吃到新鮮實(shí)惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問(wèn)題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時(shí)間解決河南尉氏葡萄，受災(zāi)青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例，讓勞動(dòng)者勞有所得是他們的目標(biāo)。

菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達(dá)的方法確實(shí)解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農(nóng)和消費(fèi)者兩頭叫苦的問(wèn)題。

但在我們對(duì)這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式，剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費(fèi)者的習(xí)慣就會(huì)發(fā)現(xiàn)：消費(fèi)者特別是年輕人做飯具有隨機(jī)性，在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場(chǎng)、社區(qū)菜店，甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會(huì)直接拉著蔬菜瓜果來(lái)這些成熟的生活區(qū)域售賣，價(jià)格也相當(dāng)便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強(qiáng)的小區(qū)，這樣的消費(fèi)環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上預(yù)購(gòu)果蔬的習(xí)慣，自然購(gòu)買頻次也不會(huì)太高。

“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個(gè)流量切入口。未來(lái)生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2?！苯獣杂钜徽Z(yǔ)道破天機(jī)，他看重的是生鮮用戶很強(qiáng)的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來(lái)醉翁之意不在酒。

如何實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)

以生鮮帶動(dòng)其他品類銷售看似是個(gè)不錯(cuò)的主意，但由于菜籃網(wǎng)的低價(jià)策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來(lái)贏得利潤(rùn)。菜籃網(wǎng)的目標(biāo)是占到鄭州生鮮市場(chǎng)消費(fèi)額的10%，期望達(dá)到100億元以上的規(guī)模，平均日單量達(dá)到20萬(wàn)單。

如何實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模的增長(zhǎng)?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。

菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過(guò)線下完成對(duì)線上的導(dǎo)流。目前，菜籃網(wǎng)有200家加盟店，計(jì)劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個(gè)鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網(wǎng)每天提供低價(jià)爆品來(lái)吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時(shí)，每個(gè)加盟店會(huì)有一個(gè)二維碼，店鋪可以從通過(guò)掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費(fèi)額來(lái)獲得分成。

這種通過(guò)天天打爆品的方式來(lái)為線下加盟店引流的方式無(wú)可厚非，對(duì)于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌宣傳。但有個(gè)現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊(duì)買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時(shí)間、精力和熱情去參與這種活動(dòng)，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標(biāo)客戶，能否帶來(lái)線上的引流等待考驗(yàn)。

菜籃網(wǎng)的另一個(gè)動(dòng)作就是：每個(gè)配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

姜曉宇說(shuō)，經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)試，60單是一個(gè)家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后用戶大量增加，配送單數(shù)再多，他也不會(huì)增加每個(gè)私人助手的工作量，只會(huì)增加私人助手的人數(shù)。

菜籃網(wǎng)的每個(gè)家庭私人助手都會(huì)有固定的配送小區(qū)，甚至當(dāng)客戶密度足夠高的時(shí)候，一個(gè)私人助手只負(fù)責(zé)某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實(shí)在兩三個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成。其余時(shí)間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個(gè)小忙，倒垃圾、換個(gè)燈泡啥的，以求通過(guò)這種高頻次的見面來(lái)建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲(chǔ)值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點(diǎn)像海底撈的服務(wù)味道，真正地把顧客看作上帝。

這事兒真能成嗎?

首先，這在一定程度上需要考驗(yàn)私人助手的積極性和熱情，同時(shí)也是對(duì)菜籃網(wǎng)員工管理的考驗(yàn)。除了需要適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，更需要精神鼓勵(lì)。顯然，菜籃網(wǎng)也意識(shí)到了這一點(diǎn)，私人助手從剛 入職 ，就會(huì)受到相關(guān)的 企業(yè) 文化 培訓(xùn)。

其次，還有一點(diǎn)不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問(wèn)題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?，F(xiàn)在城市里住著的都是來(lái)自四面八方不同背景的人，現(xiàn)在社會(huì)人的戒備心理都很強(qiáng)，特別是年輕人，都有很強(qiáng)的個(gè)人空間意識(shí)，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女，住在對(duì)面的鄰居幾年可能都不曾打過(guò)一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個(gè)來(lái)歷不明的配送員聊天，更別說(shuō)闖入私人空間換個(gè)燈泡這種事情了!

菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會(huì)買你的賬。這種方式同樣需要考驗(yàn)。

挑戰(zhàn)也許不止一面

“我們馬上要啟動(dòng)A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時(shí)，他略微沉思了一下說(shuō)：“最大的挑戰(zhàn)來(lái)自人工，倉(cāng)儲(chǔ)還有配送這塊都不太容易招人。”

也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強(qiáng)力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來(lái)30年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會(huì)一定在線下，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上?！瘪R云在雙方合作的發(fā)布會(huì)上表示。

這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動(dòng)了。他們已經(jīng)意識(shí)到：未來(lái)，不是誰(shuí)顛覆誰(shuí)的問(wèn)題，而是線上與線下企業(yè)融合，才能一起創(chuàng)造未來(lái)!

其實(shí)，菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿，而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露，已經(jīng)有顧客在體驗(yàn)了十幾次后，開始搭建相同模式的平臺(tái)，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!

但是對(duì)于那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在于假設(shè)!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時(shí)間去完成自己的版圖，爭(zhēng)分奪秒地去提高市場(chǎng)份額和滲透率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場(chǎng)大戰(zhàn)，遠(yuǎn)未結(jié)束！

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國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷案例好多，為此我為大家整理了國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析，歡迎參閱。

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析篇一

《在巴西進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷》討論題

1. 巴西在限制進(jìn)口方面有哪些規(guī)定，其實(shí)質(zhì)是什么?

答：巴西在限制進(jìn)口方面的規(guī)定有：(1)進(jìn)口許可證。必須持有巴西中央銀行發(fā)放的進(jìn)口許可證，才能進(jìn)口某種商品。(2)高額進(jìn)口稅。巴西對(duì)消費(fèi)品的進(jìn)口無(wú)一例外地征收較高的進(jìn)口稅。(3)其它稅。對(duì)進(jìn)口貨物除了征收較高關(guān)稅外，往往還要征收其它一些稅，其中較重的是營(yíng)業(yè)稅。(4)反傾銷。一般情況下，當(dāng)某種商品的進(jìn)口量非常大且增長(zhǎng)速度較快時(shí)，巴西國(guó)內(nèi)有關(guān)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)就可以向政府提出反傾銷申請(qǐng)。

(5)政府采購(gòu)。只要國(guó)內(nèi)有同類產(chǎn)品，巴西政府部門、官方機(jī)構(gòu)和國(guó)營(yíng)企業(yè)就根本不買國(guó)外貨。即使巴西國(guó)內(nèi)沒有同類產(chǎn)品，進(jìn)口也受到嚴(yán)格的限制。巴西限制進(jìn)口的實(shí)質(zhì)是本國(guó)保護(hù)主義，主要目的是保護(hù)本國(guó)產(chǎn)業(yè)。

2. 為什么在巴西進(jìn)行投資的外國(guó)公司在不斷增加?

答：在巴西進(jìn)行投資的外國(guó)公司在不斷增加的原因有：(1)向巴西出口商品受到很大的限制，大多數(shù)外國(guó)公司如果考慮進(jìn)入巴西市場(chǎng)的話，只有在合資經(jīng)營(yíng)或獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)，才是最好選擇。

(2)除了某些領(lǐng)域如銀行或傳播媒介部門，外國(guó)公司可以向巴西或某個(gè)巴西公司投資，其資本金額與利潤(rùn)匯回在數(shù)量上沒有任何限制。(3)巴西有許多州對(duì)進(jìn)行生產(chǎn)性投資的投資者給予鼓勵(lì)性政策，投資可以獲得許多特權(quán)。(4)巴西自然資源豐富，其許多礦產(chǎn)資源和能源資源均列世界前，而且森林覆蓋率高，水力資源豐富。(5)巴西進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，通貨膨脹受到控制，投資風(fēng)險(xiǎn)減少。(6)巴西區(qū)位優(yōu)勢(shì)明顯，它在拉丁美洲人口最多、面積最大、地理位置優(yōu)越，而且自然資源豐富，基礎(chǔ)設(shè)施較好，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)正在調(diào)整完善。

3. 巴西通貨膨脹可能對(duì)跨國(guó)營(yíng)銷的影響有哪些?

答：巴西通貨膨脹可能對(duì)跨國(guó)營(yíng)銷的影響有：(1)對(duì)巴西國(guó)內(nèi)的消費(fèi)需求變得復(fù)雜。從理論上講，一國(guó)發(fā)生通貨膨脹，人們的實(shí)際工資下降，購(gòu)買力下降，需求也會(huì)下降;但從實(shí)際上看，消費(fèi)者從心理上擔(dān)心物價(jià)進(jìn)一步上漲，所以紛紛搶購(gòu)商品，這樣，通貨膨脹反而刺激了需求。(2)通貨膨脹會(huì)使企業(yè)的成本控制變得復(fù)雜化。一方面，通貨膨脹會(huì)降低貸款成本;另一方面，通貨膨脹可能導(dǎo)致原材料采購(gòu)成本上升。(3)消費(fèi)需求和成本控件制的復(fù)雜化會(huì)使定價(jià)決策變形得更為復(fù)雜化。(4)通貨膨脹會(huì)導(dǎo)致投資風(fēng)險(xiǎn)增加，實(shí)際利潤(rùn)縮水，從而會(huì)出現(xiàn)資本外逃，F(xiàn)DI減少等情況。

4. 在巴西投資可能會(huì)遇到哪些政治風(fēng)險(xiǎn)?

答：在巴西投資可能會(huì)遇到的政治風(fēng)險(xiǎn)有：(1)沒收、征用和國(guó)有化。19xx年巴西政府接管了美國(guó)公司擁有的發(fā)電廠。(2)外匯風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于所有的匯款，巴西政府都要征收預(yù)扣稅款，當(dāng)匯款超過(guò)一定比例時(shí)，預(yù)扣稅款的金額會(huì)直線上升。外國(guó)資本的首次投資必須辦理注冊(cè)登記，便以在紅利匯回和資本撤出時(shí)征收稅款和獲得批準(zhǔn)。(3)進(jìn)口限制。有進(jìn)口許可證和高額關(guān)稅、反傾銷、政府采購(gòu)等措施。(4)稅收管制。巴西對(duì)進(jìn)口貨物除了征收較高關(guān)稅外，往往還要征收其它一些稅，其中較重的是營(yíng)業(yè)稅。(5)物價(jià)管制。目前，巴西國(guó)內(nèi)正實(shí)行著一套綜合的物價(jià)管理措施，意圖提高商品價(jià)格的公司必須首先得到部際價(jià)格管理委員會(huì)的批準(zhǔn)。這個(gè)委員會(huì)統(tǒng)管著大多數(shù)工業(yè)產(chǎn)品、藥品和主要消費(fèi)品的價(jià)格，違反了該委員會(huì)規(guī)定的公司會(huì)受到嚴(yán)厲的制裁。

5. 巴西收入狀況會(huì)對(duì)國(guó)際營(yíng)銷產(chǎn)生哪些影響?

答：巴西的收入狀況呈現(xiàn)出明顯的區(qū)域差異和嚴(yán)重的兩極分化。對(duì)于這種狀況，分析巴西的市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)注意不同地區(qū)和兩極人口巨大差別，處于不同地區(qū)和收入兩極的人口，具有不同的購(gòu)買力和需求特性，往往代表著不同的市場(chǎng)，企業(yè)應(yīng)向其提供不同的產(chǎn)品，實(shí)施不同的營(yíng)銷策略。

6. 你認(rèn)為中國(guó)企業(yè)有哪些比較優(yōu)勢(shì)?中國(guó)企業(yè)在巴西有哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，或者說(shuō)，中國(guó)企業(yè)在巴西投資，應(yīng)投向哪些行業(yè)領(lǐng)域?

答：我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)有：(1)勞動(dòng)力充足，勞動(dòng)力價(jià)格便宜;(2)加工、裝配技術(shù)成熟發(fā)達(dá);(3)高科技產(chǎn)業(yè)正在不斷興起，而且水平高于巴西;(4)技術(shù)水平、管理水平正好適用巴西現(xiàn)狀，許多產(chǎn)品也能正好滿足巴西消費(fèi)者的需要;(6)國(guó)內(nèi)對(duì)外投資、出口受政策鼓勵(lì);水電建設(shè)經(jīng)驗(yàn)足、技術(shù)高(8)經(jīng)濟(jì)總體水平比巴西發(fā)達(dá)。中國(guó)企業(yè)在巴西投資的行業(yè)可以是：機(jī)電產(chǎn)業(yè)(電器及電子設(shè)備、機(jī)械設(shè)備、金屬制品等)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)(計(jì)算機(jī)與通訊技術(shù)、生命科學(xué)技術(shù)等)、焦碳產(chǎn)業(yè)、紡織紗線產(chǎn)業(yè)、零附件生產(chǎn)裝配產(chǎn)業(yè)、資源獲取產(chǎn)業(yè)、電力建設(shè)產(chǎn)業(yè)等。

《“長(zhǎng)虹風(fēng)波”凸顯國(guó)際貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)》思考題：

1.中國(guó)企業(yè)出口貿(mào)易中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是如何形成的?

答：(1)中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的商品雷同化程度高、競(jìng)爭(zhēng)力低，業(yè)務(wù)談判能力差;(2)選擇海外合作伙伴的信譽(yù)差，原因有二：①信息(信用、咨信)獲取能力差，②中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)完善，決策領(lǐng)導(dǎo)有私心、不負(fù)責(zé)任，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)與約束問(wèn)題沒有很好地解決;(3)沒有采用信用證結(jié)算方式;(4)國(guó)內(nèi)企業(yè)只競(jìng)爭(zhēng)不合作。

2.中國(guó)企業(yè)如何規(guī)避出口貿(mào)易中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?

答：(1)加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)力度，提高差異化程度和競(jìng)爭(zhēng)力，提高國(guó)際談判能力;(2)建立信用管理體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，關(guān)鍵在于信息發(fā)信收集，所以要完善海外分支機(jī)構(gòu)和政府服務(wù)職能;(3)發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的作用，一方面引導(dǎo)業(yè)內(nèi)企業(yè)加強(qiáng)合作，另一方面這也是一個(gè)重要的信息來(lái)源;(4)根據(jù)企業(yè)自身情況投保出口信用保險(xiǎn)，一方面減少損失，另一方面提高貿(mào)易成本;(5)可以加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)成熟的外貿(mào)公司合作，利用它們的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入海外市場(chǎng);(6)完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，有效激勵(lì)和約束高層領(lǐng)導(dǎo);(7)選擇適合的海外進(jìn)口商作為合作伙伴。

《中國(guó)彩電為何在美遭“封殺”?》討論題：

1.為什么中國(guó)企業(yè)屢遭外國(guó)反傾銷?

答：中國(guó)企業(yè)屢遭外國(guó)反傾銷的原因有：(1)普遍采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：①出口增長(zhǎng)太快，影響東道國(guó)及其它跨國(guó)公司的利益;②產(chǎn)品雷同化，競(jìng)爭(zhēng)力差;③技術(shù)含量低，不能很好地滿足消費(fèi)需求;④大打價(jià)格戰(zhàn);⑤市場(chǎng)集中，國(guó)內(nèi)同行企業(yè)缺乏合作。(2)國(guó)際大環(huán)境不利：①貿(mào)易保護(hù)主義盛行，②市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位不利，③東道國(guó)和其它跨國(guó)公司的利益受到?jīng)_擊，對(duì)中國(guó)企業(yè)提起反傾銷訴訟。

2.中國(guó)家電企業(yè)如何應(yīng)對(duì)外國(guó)反傾銷?

答：(1)企業(yè)：建立反傾銷預(yù)警機(jī)制，廣泛獲取信息，早作準(zhǔn)備;受到反傾銷投訴時(shí)，積極應(yīng)訴，提高主動(dòng)性，提高判斷能力。具體做法有：①選擇合適的海外中間商，并與其加強(qiáng)協(xié)作;②經(jīng)常與行業(yè)協(xié)會(huì)、進(jìn)出口商會(huì)溝通，通過(guò)它們提供的服務(wù)獲取信息;③從海關(guān)了解同類企業(yè)的進(jìn)出口情況;④聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外有經(jīng)驗(yàn)的律師，并向律師事務(wù)所獲取信息;⑤建立符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。(2)行業(yè)協(xié)會(huì)：①及時(shí)為企業(yè)提供信息服務(wù);②加強(qiáng)對(duì)企業(yè)行為的監(jiān)督和約束;③由行業(yè)協(xié)會(huì)出面集體應(yīng)訴，促進(jìn)企業(yè)間的合作;④建立行業(yè)反傾銷應(yīng)訴基金，為企業(yè)應(yīng)訴提供資金支持和保障。另外，無(wú)論是企業(yè)還是行業(yè)協(xié)會(huì)，都在個(gè)體方面爭(zhēng)取個(gè)案待遇;在整體方面致力于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，而不參照第三國(guó)。

3.中國(guó)企業(yè)在應(yīng)訴反傾銷時(shí)，應(yīng)選擇集體應(yīng)訴還是單獨(dú)應(yīng)訴?

答：我認(rèn)為應(yīng)選擇集體應(yīng)訴，這不僅可以降低應(yīng)訴費(fèi)用，而且因?yàn)橐恢聦?duì)外，可大大提高勝訴的可能性。而且先盡量使中國(guó)企業(yè)對(duì)外取得有利集體的結(jié)果;應(yīng)訴之后再根據(jù)應(yīng)訴企業(yè)各自的責(zé)任大小分?jǐn)傎M(fèi)用。

《海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》討論題：

1.概括海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的基本思路。

答：在培育國(guó)際名牌的終極目標(biāo)下，先后采取品牌多元化戰(zhàn)略，產(chǎn)品出口難后易戰(zhàn)略和對(duì)外直接投資戰(zhàn)略，并在此過(guò)程中慎重選擇目標(biāo)市場(chǎng)和進(jìn)入方式。

2.海爾國(guó)際化戰(zhàn)略模式需要企業(yè)具備哪些條件?

答：具備的條件有：雄厚的資金支持，高水平的研發(fā)能力，國(guó)際型的復(fù)合人才，較好的跨文化管理，完善的治理結(jié)構(gòu)。

3.您如何看待海爾在美國(guó)的直接投資行為?

答：海爾在美國(guó)的直接投資，可以降低海外市場(chǎng)進(jìn)入成本，避開貿(mào)易壁壘，生產(chǎn)符合本土標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品，但這需要以上五大條件的支持。

4.您認(rèn)為海爾要獲得成功，今后要著重解決哪些問(wèn)題?

答：海爾今后要著重解決的問(wèn)題有：(1)在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流回籠問(wèn)題，以及一旦現(xiàn)金斷流可能帶來(lái)的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn);(2)低端品牌形象問(wèn)題;(3)個(gè)性化研發(fā)能力不足的問(wèn)題;(4)國(guó)際人才招攬、培訓(xùn)和保留的問(wèn)題。

《應(yīng)派誰(shuí)去沙特談判：小李還是小王》討論題：

1、兩派意見的根據(jù)是什么?

答：(1)小李派：①有著豐富的國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)和處理復(fù)雜問(wèn)題的能力;②主動(dòng)請(qǐng)命，信心十足。(2)小王派：①女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受;②近年來(lái)在與客戶交往中也積累了一定的知識(shí)和技能;③對(duì)公司產(chǎn)品有更全面、深入的了解

2、你支持哪一派觀點(diǎn)，你的理由是什么?

答：支持小李，理由是：(1)根據(jù)文化適應(yīng)理論，女性在沙特地位低下屬于選擇性文化，從國(guó)際商務(wù)利益角度出發(fā)可以不遵守，因此小李去沙特不會(huì)受排斥;(2)商務(wù)談判理論，國(guó)際商務(wù)談判代表應(yīng)具備的素質(zhì)有：①豐富的國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn);②較強(qiáng)的談判交際能力和臨場(chǎng)突發(fā)問(wèn)題、復(fù)雜問(wèn)題的處理能力;③對(duì)項(xiàng)目或產(chǎn)品的專業(yè)技能或知識(shí)的熟悉程度。綜合考慮上述三項(xiàng)，小李較合適，而且女性在人際交往中具有天然的親和力和更強(qiáng)的壓力承受能力。

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析篇二

《“長(zhǎng)虹風(fēng)波”凸顯國(guó)際貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)》思考題：

1.中國(guó)企業(yè)出口貿(mào)易中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是如何形成的?

答：(1)中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的商品雷同化程度高、競(jìng)爭(zhēng)力低，業(yè)務(wù)談判能力差;(2)選擇海外合作伙伴的信譽(yù)差，原因有二：①信息(信用、咨信)獲取能力差，②中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)完善，決策領(lǐng)導(dǎo)有私心、不負(fù)責(zé)任，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)與約束問(wèn)題沒有很好地解決;(3)沒有采用信用證結(jié)算方式;(4)國(guó)內(nèi)企業(yè)只競(jìng)爭(zhēng)不合作。

2.中國(guó)企業(yè)如何規(guī)避出口貿(mào)易中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?

答：(1)加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)力度，提高差異化程度和競(jìng)爭(zhēng)力，提高國(guó)際談判能力;(2)建立信用管理體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，關(guān)鍵在于信息發(fā)信收集，所以要完善海外分支機(jī)構(gòu)和政府服務(wù)職能;(3)發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的作用，一方面引導(dǎo)業(yè)內(nèi)企業(yè)加強(qiáng)合作，另一方面這也是一個(gè)重要的信息來(lái)源;(4)根據(jù)企業(yè)自身情況投保出口信用保險(xiǎn)，一方面減少損失，另一方面提高貿(mào)易成本;(5)可以加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)成熟的外貿(mào)公司合作，利用它們的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入海外市場(chǎng);(6)完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，有效激勵(lì)和約束高層領(lǐng)導(dǎo);(7)選擇適合的海外進(jìn)口商作為合作伙伴。

《中國(guó)彩電為何在美遭“封殺”?》討論題：

1.為什么中國(guó)企業(yè)屢遭外國(guó)反傾銷?

答：中國(guó)企業(yè)屢遭外國(guó)反傾銷的原因有：(1)普遍采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：①出口增長(zhǎng)太快，影響東道國(guó)及其它跨國(guó)公司的利益;②產(chǎn)品雷同化，競(jìng)爭(zhēng)力差;③技術(shù)含量低，不能很好地滿足消費(fèi)需求;④大打價(jià)格戰(zhàn);⑤市場(chǎng)集中，國(guó)內(nèi)同行企業(yè)缺乏合作。(2)國(guó)際大環(huán)境不利：①貿(mào)易保護(hù)主義盛行，②市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位不利，③東道國(guó)和其它跨國(guó)公司的利益受到?jīng)_擊，對(duì)中國(guó)企業(yè)提起反傾銷訴訟。

2.中國(guó)家電企業(yè)如何應(yīng)對(duì)外國(guó)反傾銷?

答：(1)企業(yè)：建立反傾銷預(yù)警機(jī)制，廣泛獲取信息，早作準(zhǔn)備;受到反傾銷投訴時(shí)，積極應(yīng)訴，提高主動(dòng)性，提高判斷能力。具體做法有：①選擇合適的海外中間商，并與其加強(qiáng)協(xié)作;②經(jīng)常與行業(yè)協(xié)會(huì)、進(jìn)出口商會(huì)溝通，通過(guò)它們提供的服務(wù)獲取信息;③從海關(guān)了解同類企業(yè)的進(jìn)出口情況;④聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外有經(jīng)驗(yàn)的律師，并向律師事務(wù)所獲取信息;⑤建立符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。(2)行業(yè)協(xié)會(huì)：①及時(shí)為企業(yè)提供信息服務(wù);②加強(qiáng)對(duì)企業(yè)行為的監(jiān)督和約束;③由行業(yè)協(xié)會(huì)出面集體應(yīng)訴，促進(jìn)企業(yè)間的合作;④建立行業(yè)反傾銷應(yīng)訴基金，為企業(yè)應(yīng)訴提供資金支持和保障。另外，無(wú)論是企業(yè)還是行業(yè)協(xié)會(huì)，都在個(gè)體方面爭(zhēng)取個(gè)案待遇;在整體方面致力于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，而不參照第三國(guó)。

3.中國(guó)企業(yè)在應(yīng)訴反傾銷時(shí)，應(yīng)選擇集體應(yīng)訴還是單獨(dú)應(yīng)訴?

答：我認(rèn)為應(yīng)選擇集體應(yīng)訴，這不僅可以降低應(yīng)訴費(fèi)用，而且因?yàn)橐恢聦?duì)外，可大大提高勝訴的可能性。而且先盡量使中國(guó)企業(yè)對(duì)外取得有利集體的結(jié)果;應(yīng)訴之后再根據(jù)應(yīng)訴企業(yè)各自的責(zé)任大小分?jǐn)傎M(fèi)用。

《海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》討論題：

1.概括海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的基本思路。

答：在培育國(guó)際名牌的終極目標(biāo)下，先后采取品牌多元化戰(zhàn)略，產(chǎn)品出口難后易戰(zhàn)略和對(duì)外直接投資戰(zhàn)略，并在此過(guò)程中慎重選擇目標(biāo)市場(chǎng)和進(jìn)入方式。

2.海爾國(guó)際化戰(zhàn)略模式需要企業(yè)具備哪些條件?

答：具備的條件有：雄厚的資金支持，高水平的研發(fā)能力，國(guó)際型的復(fù)合人才，較好的跨文化管理，完善的治理結(jié)構(gòu)。

3.您如何看待海爾在美國(guó)的直接投資行為?

答：海爾在美國(guó)的直接投資，可以降低海外市場(chǎng)進(jìn)入成本，避開貿(mào)易壁壘，生產(chǎn)符合本土標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品，但這需要以上五大條件的支持。

4.您認(rèn)為海爾要獲得成功，今后要著重解決哪些問(wèn)題?

答：海爾今后要著重解決的問(wèn)題有：(1)在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流回籠問(wèn)題，以及一旦現(xiàn)金斷流可能帶來(lái)的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn);(2)低端品牌形象問(wèn)題;(3)個(gè)性化研發(fā)能力不足的問(wèn)題;(4)國(guó)際人才招攬、培訓(xùn)和保留的問(wèn)題。

《應(yīng)派誰(shuí)去沙特談判：小李還是小王》討論題：

1、兩派意見的根據(jù)是什么?

答：(1)小李派：①有著豐富的國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)和處理復(fù)雜問(wèn)題的能力;②主動(dòng)請(qǐng)命，信心十足。(2)小王派：①女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受;②近年來(lái)在與客戶交往中也積累了一定的知識(shí)和技能;③對(duì)公司產(chǎn)品有更全面、深入的了解

2、你支持哪一派觀點(diǎn)，你的理由是什么?

答：支持小李，理由是：(1)根據(jù)文化適應(yīng)理論，女性在沙特地位低下屬于選擇性文化，從國(guó)際商務(wù)利益角度出發(fā)可以不遵守，因此小李去沙特不會(huì)受排斥;(2)商務(wù)談判理論，國(guó)際商務(wù)談判代表應(yīng)具備的素質(zhì)有：①豐富的國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn);②較強(qiáng)的談判交際能力和臨場(chǎng)突發(fā)問(wèn)題、復(fù)雜問(wèn)題的處理能力;③對(duì)項(xiàng)目或產(chǎn)品的專業(yè)技能或知識(shí)的熟悉程度。綜合考慮上述三項(xiàng)，小李較合適，而且女性在人際交往中具有天然的親和力和更強(qiáng)的壓力承受能力。