如何制定生產(chǎn)計劃和控制生產(chǎn)進(jìn)度

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制定生產(chǎn)計劃和控制生產(chǎn)進(jìn)度最好的方法當(dāng)然是利用智邦國際生產(chǎn)管理系統(tǒng)來做了，那么在做的時候要注意一下事項(xiàng)

生產(chǎn)計劃的制定要注意以下事項(xiàng)

一、負(fù)荷分析

二、生產(chǎn)計劃的內(nèi)函、實(shí)質(zhì)與應(yīng)滿足的條件

三、生產(chǎn)型別、特點(diǎn)與對策

四、計劃和生產(chǎn)控制八步驟

五、生產(chǎn)計劃制定---各階段時間因素考慮

六、生產(chǎn)排序優(yōu)先規(guī)則

七、生產(chǎn)計劃排程表MPS

八、插單、加單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變方法

九、緊急訂單防范處理與應(yīng)對

生產(chǎn)進(jìn)度時間的控制

生產(chǎn)計劃制定---各階段時間因素考慮

1）產(chǎn)品設(shè)計需要的時間（針對新款而言）

2）接到訂單到生產(chǎn)計劃、物料分析需要的時間

3）采購物料需要的時間（采購周期）

4）物料進(jìn)貨檢驗(yàn)需要的時間（包括等待處理所需的時間）

5）生產(chǎn)需要的時間

6）成品完成到出貨準(zhǔn)備時間

如何控制生產(chǎn)進(jìn)度？

生產(chǎn)進(jìn)度控制貫穿整個生產(chǎn)過程，從生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備開始到產(chǎn)成品入庫為止的全部生產(chǎn)活動都與生產(chǎn)進(jìn)度有關(guān)。習(xí)慣上人們將生產(chǎn)進(jìn)度等同于出產(chǎn)進(jìn)度，這是因?yàn)榭蛻絷P(guān)心的是能否按時得到成品，所以企業(yè)也就把注意力放在產(chǎn)成品的完工進(jìn)度上，即出產(chǎn)進(jìn)度。
在做理論上的論述時，常常使用生產(chǎn)控制系統(tǒng)的概念，但是在實(shí)際的生產(chǎn)活動中，從生產(chǎn)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)上很難發(fā)現(xiàn)控制系統(tǒng)。生產(chǎn)管理人員也往往意識不到控制系統(tǒng)的存在，然而，控制系統(tǒng)確實(shí)是客觀存在的，尤其是進(jìn)度控制的功能還是十分強(qiáng)大的，只是許許多多的控制職能分散在幾個管理部門。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是:一方面，企業(yè)認(rèn)識到生產(chǎn)進(jìn)度的重要性，派專人處理這方面的事務(wù);另一方面，反映了對控制理論的認(rèn)識不足，在實(shí)際操作上暴露出系統(tǒng)性差的特點(diǎn)。
1、以庫存應(yīng)萬變
影響生產(chǎn)進(jìn)度計劃的原因歸結(jié)到最后都是因?yàn)檠b置的有效作業(yè)時間不足而影響生產(chǎn)進(jìn)度。例如，按計劃裝置應(yīng)該正常運(yùn)轉(zhuǎn)7.5小時/班，現(xiàn)在因種種原因停產(chǎn)過多，運(yùn)轉(zhuǎn)時間不足7.5小時/班，就會欠產(chǎn)。建立足夠的庫存量，當(dāng)欠產(chǎn)時用庫存不足，是一種最簡單的辦法。就應(yīng)付欠產(chǎn)而言，這也是一種非常有效的方法。但企業(yè)同時也為此付出沉重的代價，一個龐大的庫存系統(tǒng)占用了大量的庫存損耗。這個辦法不是從產(chǎn)生問題的根本原因上解決問題，而是讓庫存管理部門承擔(dān)起進(jìn)度控制的全部責(zé)任是不盡合理的。盡管如此，這仍然是企業(yè)對付欠產(chǎn)的主要手段。
2、搶修裝置
裝置故障是許多企業(yè)造成欠產(chǎn)的最主要原因，減少裝置故障率，縮短裝置修理時間，也是進(jìn)度控制中普遍采用的一項(xiàng)措施。建立一套完整的嚴(yán)格的裝置檢修保養(yǎng)制度，是降低裝置故障率的行之有效的措施。但是，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為裝置發(fā)生故障的概率是隨機(jī)的，不可預(yù)料的，往往因?yàn)樯a(chǎn)任務(wù)忙而不重視裝置維護(hù)保養(yǎng)工作，制度形同虛設(shè)，把注意力放在故障發(fā)生后的搶修上。為了縮短搶修時間，采取更換部件的修理方法，這樣就需要建立一個規(guī)模不小的備品備件庫。
3、加班
時間資源具有剛性，損失的時間是無法追回的，損失的機(jī)時一般只能通過加班的途徑補(bǔ)回來，這需要支付加班工資。但是，如果裝置是三班運(yùn)轉(zhuǎn)，就不存在加班的可能，損失就難以挽回。還存在一種即使可以加班也無法趕上進(jìn)度計劃的情況，這就是當(dāng)關(guān)鍵裝置發(fā)生嚴(yán)重故障，修復(fù)時間又長于庫存所能維持生產(chǎn)的時候。這是庫存耗盡后，裝置還沒有修復(fù)，造成全線停產(chǎn)，即使裝置修復(fù)后加班生產(chǎn)也不可能補(bǔ)回全線停產(chǎn)的損失。
4、利用日事清的管理功能，同事之間可以相互下發(fā)任務(wù)，并通過檢視他的日程了解其是否完成。它能夠合理讓員工規(guī)劃工作日程，讓管理者及時掌握員工工作飽和度、工作進(jìn)展?fàn)顩r等等。這樣不管是個人高效完成工作，還是團(tuán)隊(duì)協(xié)同作業(yè)，都可以輕松搞定。日事清的核心功能是日程管理、任務(wù)協(xié)作和工作筆記，三者有機(jī)結(jié)合互為一體，讓工作體驗(yàn)變得輕松。

如何控制生產(chǎn)計劃的完成

生產(chǎn)計劃是關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)總體方面的計劃，是企業(yè)在計劃期應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)任務(wù)的計劃和對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排。它反映的并非某幾個生產(chǎn)崗位或某一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)活動，也并非產(chǎn)品生產(chǎn)的細(xì)節(jié)問題以及一些具體的機(jī)器裝置、人力和其他生產(chǎn)資源的使用安排問題，而是指導(dǎo)企業(yè)計劃期生產(chǎn)活動的綱領(lǐng)性方案。
一個優(yōu)化的生產(chǎn)計劃必須具備以下三個特征：
1）有利于充分利用銷售機(jī)會，滿足市場需求；
2）有利于充分利用盈利機(jī)會，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化；
3）有利于充分利用生產(chǎn)資源，最大限度的減少生產(chǎn)資源的閑置和浪費(fèi)。
生產(chǎn)計劃是指一方面為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃；另一方面又使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器裝置”的適切準(zhǔn)備、分配及使用的計劃。
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生產(chǎn)計劃的任務(wù)
1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；
2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負(fù)荷）及適當(dāng)開工率；
3、作為物料采購的基準(zhǔn)依據(jù)；
4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當(dāng)水平；
5、對長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機(jī)械裝置補(bǔ)充的安排。
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生產(chǎn)計劃的內(nèi)容
1、生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱；
例：生產(chǎn)汽配行業(yè)的一種凸輪，名稱代號：kj908
2、生產(chǎn)多少—數(shù)量或重量；
因客人訂單需要10000只，那實(shí)際生產(chǎn)應(yīng)考慮到報廢的產(chǎn)生，我們需要投產(chǎn)10500只，方能保證10000只的交貨量。
3、在哪里生產(chǎn)—部門、單位；
因生產(chǎn)制造行業(yè)的特性，顯然我們主要是在生產(chǎn)部門完成指標(biāo)，細(xì)化是在生產(chǎn)的各個工序班組間加工，包括：鑄造、鍛壓、車床、銑床、高頻淬火、磨床、清洗等。
4、要求什么時候完成—期間、交期。
假如客人訂單的交期要求在本月的20號，那么公司生產(chǎn)到完工應(yīng)在20號之前完成，以確?？腿四茉跁r限內(nèi)收貨。
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生產(chǎn)計劃的用途
1、物料需求計劃的依據(jù)；
2、產(chǎn)能需求計劃的依據(jù)；
3、其他相關(guān)計劃的制定依據(jù)。
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生產(chǎn)計劃的種類
按不同性質(zhì)劃分,生產(chǎn)計劃有各種型別見下表:
劃分種類 物件 期間 期別
大日程（長期）長期生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品群 2-3年 季
年度生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品群、 產(chǎn)品別 1年 月
中日程（中期）3-6月生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別 季、半年 周、月
月份生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別 零件別 月 日
小日程（短期） 周生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別、零件別 周 日
日生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品別、 零件別 日 小時
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生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件
1、計劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果；
2、必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃；
3、計劃的粗細(xì)必須符合活動的內(nèi)容；
4、計劃的下達(dá)必須在必要的時期。
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生產(chǎn)計劃的標(biāo)準(zhǔn)
1.作業(yè)計劃的標(biāo)準(zhǔn)
作業(yè)及加工的場所；
-------某某計劃標(biāo)準(zhǔn)按照gb****** (當(dāng)中的gb是指在中國境內(nèi)生產(chǎn)的企業(yè)，*****是指行業(yè)名稱)；加工廠所可以是外協(xié)或本公司內(nèi)生產(chǎn)，具體生產(chǎn)單位則是生產(chǎn)部。
作業(yè)及加工的種類、順序；
例；種類是指某種產(chǎn)品需要涉及到加工而產(chǎn)生的多少道工序，比喻上述所說凸輪加工，順序則是指按完成凸輪制造而先做什么，后做什么，意思是將所有生產(chǎn)凸輪的工序進(jìn)行排列。
標(biāo)準(zhǔn)工時等。
2.制程計劃、余力計劃的標(biāo)準(zhǔn)
作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。
作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；
-----制程計劃是指制作與生產(chǎn)的工作程式，余力計劃是指企業(yè)自身的生產(chǎn)能力與現(xiàn)有的生產(chǎn)能力差，比喻：本身企業(yè)每天生產(chǎn)1000只，那么現(xiàn)在我在生產(chǎn)800只，那么說明企業(yè)所提供的資源最大可以再生產(chǎn)200只，當(dāng)超過總產(chǎn)量1000只，說明企業(yè)的生產(chǎn)能力飽和，這時如在增加生產(chǎn)那么我們必須相應(yīng)增加裝置與人力及各方面資源了。
3.材料、零件計劃的標(biāo)準(zhǔn)
零件構(gòu)成表及零件表；
安排分割槽、供給分割槽；
批量大小、產(chǎn)出率。
4.日程計劃的標(biāo)準(zhǔn)
加工及裝配基準(zhǔn)日程表；
批量。
5.擬定庫存計劃的標(biāo)準(zhǔn)
庫存管理分割槽；
訂購周期；
訂購點(diǎn)、訂購量；
安全庫存、最高庫存、最低庫存。
上述計劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！
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生產(chǎn)計劃指標(biāo)
制定生產(chǎn)計劃指標(biāo)是生產(chǎn)計劃的重要內(nèi)容。為了有效的和全面的指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)計劃期的生產(chǎn)活動，生產(chǎn)計劃應(yīng)建立包括產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量和產(chǎn)品產(chǎn)值的四類指標(biāo)為主要內(nèi)容的生產(chǎn)指標(biāo)體系。
1、產(chǎn)品品種指標(biāo)
產(chǎn)品品種指標(biāo)是指企業(yè)在報告期內(nèi)規(guī)定生產(chǎn)產(chǎn)品的名稱、型號、規(guī)格和種類。它不僅反映企業(yè)對社會需求的滿足能力，還反映了企業(yè)的專業(yè)化水平和管理水平。
產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定首先要考慮市場需求和企業(yè)實(shí)力，按產(chǎn)品品種系列平衡法來確定。
2、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)
產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)是衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況和技術(shù)發(fā)展水平的重要指標(biāo)之一。產(chǎn)品質(zhì)量受若干個質(zhì)量控制引數(shù)控制。對質(zhì)量引數(shù)的統(tǒng)一規(guī)定形成了質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，包括國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)等。
3、產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)
產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)的，并符合產(chǎn)品質(zhì)量要求的實(shí)物數(shù)量。以實(shí)物量計算的產(chǎn)品產(chǎn)量，反映企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展水平，是制定和檢查產(chǎn)量完成情況，分析各種產(chǎn)品質(zhì)檢比例關(guān)系和進(jìn)行產(chǎn)品平衡分配，計算實(shí)物量生產(chǎn)指數(shù)的依據(jù)。
確定產(chǎn)品產(chǎn)品指標(biāo)主要采用盈虧平衡法、線性規(guī)劃法等。
4、產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)
產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)是用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)，能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動成果，以便進(jìn)行不同行業(yè)間比較。根據(jù)具體內(nèi)容和作用不同分為工業(yè)總產(chǎn)值、工業(yè)商品產(chǎn)值和工業(yè)增加值三種形式。
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主生產(chǎn)計劃
生產(chǎn)計劃是工廠管理內(nèi)部運(yùn)作的核心。一個優(yōu)秀的工廠，其內(nèi)部管理應(yīng)該是圍繞著生產(chǎn)計劃來進(jìn)行的。生產(chǎn)計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產(chǎn)計劃”成為控制工廠內(nèi)部運(yùn)做的核心了。
主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）
一、MPS意義
主生產(chǎn)計劃是按時間分段方法，去計劃企業(yè)將生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期。主生產(chǎn)計劃是一種先期生產(chǎn)計劃，它給出了特定的專案或產(chǎn)品在每個計劃周期的生產(chǎn)數(shù)量。一個有效的主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業(yè)資源，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計劃大綱中所表達(dá)的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。主生產(chǎn)計劃在計劃管理中起“龍頭”模組作用，它決定了后續(xù)的所有計劃及制造行為的目標(biāo)。在短期內(nèi)作為物料需求計劃、零件生產(chǎn)計劃、訂貨優(yōu)先順序和短期能力需求計劃的依據(jù)。在長期內(nèi)作為估計本廠生產(chǎn)能力、倉儲能力、技術(shù)人員、資金等資源需求的依據(jù)。
二、MPS編制原則
主生產(chǎn)計劃是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)，使企業(yè)在客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實(shí)可行和有效性。主生產(chǎn)計劃中不能有超越可用物料和可能能力的專案。在編制主生產(chǎn)計劃時，應(yīng)遵循這樣一些基本原則。
? *最少專案原則：用最少的專案數(shù)進(jìn)行主生產(chǎn)計劃的安排。如果MPS中的專案數(shù)過多，就會使預(yù)測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級，進(jìn)行主生產(chǎn)計劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進(jìn)管理評審與控制。
? *獨(dú)立具體原則：要列出實(shí)際的、具體的可構(gòu)造專案，而不是一些專案組或計劃清單專案。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或元件。MPS應(yīng)該列出實(shí)際的要采購或制造的專案，而不是計劃清單專案。
? *關(guān)鍵專案原則：列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的專案。對生產(chǎn)能力有重大影響的專案，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的專案。如一些大批量專案，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的專案或通過關(guān)鍵工作中心的專案。對財務(wù)指標(biāo)而言，指的是與公司的利潤效益最為關(guān)鍵的專案。如制造費(fèi)用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費(fèi)用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件專案。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的專案。而對于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的專案。
? *全面代表原則：計劃的專案應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。MPS應(yīng)覆蓋被該MPS驅(qū)動的MRP程式中盡可能多陣列件，反映關(guān)于制造設(shè)施，特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的資訊。
? *適當(dāng)裕量原則：留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修裝置的時間?？砂杨A(yù)防性維修作為一個專案安排在MPS中，也可以按預(yù)防性維修的時間，減少工作中心的能力。
? *適當(dāng)穩(wěn)定原則：在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先順序計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力。
三、主生產(chǎn)計劃的物件
主生產(chǎn)計劃的計劃物件主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品，通稱最終專案，所謂“最終專案”通常是獨(dú)立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨(dú)立存在。但是由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同，作為計劃物件的最終專案其含義也不完全相同。
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編制生產(chǎn)計劃的步驟
生產(chǎn)計劃的編制必須遵循四個步驟
（1）收集資料，分項(xiàng)研究。編制生產(chǎn)計劃所需的資源資訊和生產(chǎn)資訊。
（2）擬定優(yōu)化計劃方案統(tǒng)籌安排。初步確定各項(xiàng)生產(chǎn)計劃指標(biāo)，包括產(chǎn)量指標(biāo)的優(yōu)選和確定、質(zhì)量指標(biāo)的確定、產(chǎn)品品種的合理搭配、產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的合理安排。
（3）編制計劃草案做好生產(chǎn)計劃的平衡工作。主要是生產(chǎn)指標(biāo)與生產(chǎn)能力的平衡；測算企業(yè)主要生產(chǎn)裝置和生產(chǎn)面積對生產(chǎn)任務(wù)的保證程度；生產(chǎn)任務(wù)與勞動力、物資供應(yīng)、能源、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備能力之間的平衡；生產(chǎn)指標(biāo)與資金、成本、利潤等指標(biāo)之間的平衡。
（4）討論修正與定稿報批通過綜合平衡，對計劃做適當(dāng)調(diào)整，正確制定各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)。報請總經(jīng)理或上級主管部門批準(zhǔn)。
同時，生產(chǎn)計劃的編制要注意全域性性，效益性，平衡性，群眾性，應(yīng)變性

在制定生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進(jìn)度表是需注意哪些問題

做計劃前你需要了解的：
1、訂單的交期、數(shù)量、哪個客戶等。
2、每個工序的日或周生產(chǎn)能力，瓶頸工序。
3、有訂單需求的產(chǎn)品的工藝結(jié)構(gòu)，是否有瓶頸工序或特殊機(jī)器裝置的需求，生產(chǎn)周期多長。
做計劃的最終目的是保證所有訂單都能按期交付，所以，如果有特殊工藝要求的，有瓶頸工序的，生產(chǎn)周期長的，交期早的，這些都是你計劃中要首先考慮的。

控制生產(chǎn)進(jìn)度計劃的措施有哪些

控制進(jìn)度計劃的措施：
一、以庫存應(yīng)萬變
一般來說，庫存不僅是原材料或成品，在大多數(shù)情況下它是以在制品的狀態(tài)存在的。在制品主要是指從企業(yè)采購進(jìn)來原材料、零部件到投人生產(chǎn)、再把生產(chǎn)出來的產(chǎn)品放入倉庫內(nèi)這一系列過程中所有環(huán)節(jié)的毛坯和零部件的總稱。
二、維護(hù)保養(yǎng)
裝置故障是造成許多企業(yè)欠產(chǎn)的最主要原因，也是生產(chǎn)進(jìn)度控制中普遍采用的一項(xiàng)措施。然而，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為裝置發(fā)生故障的概率是隨機(jī)的、不可預(yù)料的，往往因?yàn)樯a(chǎn)任務(wù)忙而不重視裝置維護(hù)保養(yǎng)工作，反而把注意力放在故障發(fā)生后的搶修上，其實(shí)這是很不明智的做法。生產(chǎn)主管在控制生產(chǎn)進(jìn)度的過程中應(yīng)把重點(diǎn)放在維護(hù)保養(yǎng)裝置上，以降低裝置故障率、縮短裝置修理時間，只有這樣才能做到以不變應(yīng)萬變。
三、合理安排作業(yè)時間
損失的時間是無法追回的，如果企業(yè)想把損失的時間補(bǔ)回來，一般來說，只能通過加班的途徑來實(shí)現(xiàn)，但是不得不給作業(yè)人員支付加班工資。然而，如果裝置是三班運(yùn)轉(zhuǎn)，就不存在加班的可能，也可以避免損失。所以，在平時的生產(chǎn)作業(yè)過程中，生產(chǎn)主管要學(xué)會合理安排作業(yè)人員的作業(yè)時間。
四、培養(yǎng)多能工
多能工的培養(yǎng)是生產(chǎn)主管工作中不可缺少的課題之一，這是由于：
①當(dāng)操作關(guān)鍵裝置的作業(yè)人員缺勤時，派其他作業(yè)人員頂替這個崗位，可以避免生產(chǎn)停止或造成產(chǎn)量減少的狀況。
②在品種多、數(shù)量少或按訂單來安排生產(chǎn)的情況下，要頻繁地變動流水線的程式設(shè)計，這要求作業(yè)人員具備多能化的技藝以適應(yīng)變化機(jī)種的需要。
③適應(yīng)生產(chǎn)計劃的變更。企業(yè)為適應(yīng)市場激烈的競爭環(huán)境，往往會根據(jù)客戶的某種要求而改變生產(chǎn)計劃，這就要求作業(yè)人員的多技能化。

pmc生產(chǎn)計劃，進(jìn)度控制？要依據(jù)什么制定生產(chǎn)計劃，怎么控制，會出現(xiàn)哪些異常，怎么處理異常？

生產(chǎn)進(jìn)度是根據(jù)已知生產(chǎn)條件來制定和控制的。生產(chǎn)條件有物料供應(yīng)和準(zhǔn)備、裝置能力、人員配置、工作時間、單元產(chǎn)能等；
異常情況往往出現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)，但工藝造成品質(zhì)的異常是PMC無法準(zhǔn)確估量的。

JIT生產(chǎn)計劃如何制定和修訂?

(1)JIT生產(chǎn)計劃的制訂
在JIT生產(chǎn)方式中，真正準(zhǔn)備實(shí)行的是即將到來的三個月的月度生產(chǎn)計劃，在第N-1月制訂第N月、第N+1月以及第N+2月的生產(chǎn)計劃。這樣制訂出來的第N月生產(chǎn)計劃為確定了的計劃，第N+1月以及第N+2月的計劃只作為“內(nèi)定”計劃，等第N+1月變?yōu)榈贜月的時候，再進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖儎硬⒆罱K確定。
(2) JIT生產(chǎn)計劃的修訂
大家知道，當(dāng)前的市場變化是非?？斓?，有些客戶可能會加急訂單，有些客戶可能要求變更所要采購的產(chǎn)品種類，有些客戶則可能取消單。而在傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)方式下是無法對上述市場變化做出及時的反應(yīng)的。因此，企業(yè)應(yīng)該采用拉動式的生產(chǎn)方式，根據(jù)訂單的增減情況隨時對生產(chǎn)計劃做出修訂，從而適應(yīng)市場的需求。

企業(yè)如何制定生產(chǎn)計劃

應(yīng)該分步驟來
1、收集生產(chǎn)資訊（人、機(jī)、料、法、環(huán)）
2、編排訂單優(yōu)先順序
3、依據(jù)生產(chǎn)資訊進(jìn)行編制各個訂單完成期（對于訂單完成期無法達(dá)成的要在保持標(biāo)準(zhǔn)成本的情況下想辦法解決，確實(shí)無法達(dá)成的訂單要求延期或分批出貨）
4、依據(jù)生產(chǎn)統(tǒng)計情況進(jìn)行計劃達(dá)成情況跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)和排除異常情況（生產(chǎn)進(jìn)度不夠、產(chǎn)成品合格率太低、機(jī)器裝置故障率太高、人員請假太多、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)不熟練等等）

生產(chǎn)計劃是什么？如何制定？

生產(chǎn)計劃是單位或個人在一定階段為完成某項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)而制定的計劃如何制定生產(chǎn)計劃最少專案原則：用最少的專案數(shù)進(jìn)行生產(chǎn)計劃的安排。如果生產(chǎn)計劃中的專案數(shù)過多，就會使預(yù)測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級，進(jìn)行生產(chǎn)計劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進(jìn)管理評審與控制。獨(dú)立具體原則：要列出實(shí)際的、具體的可構(gòu)造專案，而不是一些專案組或計劃清單專案。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或元件。生產(chǎn)計劃應(yīng)該列出實(shí)際的要采購或制造的專案，而不是計劃清

TPM培訓(xùn)的相關(guān)課件

如何推行TPM
推行TPM就是要從三大要素的實(shí)現(xiàn)方面下功夫，這三大要素是：
（1）提高（操作、工作）技能。
（2）改進(jìn)（工作、精神）面貌。
（3）改善（企業(yè)、運(yùn)行）環(huán)境。
即使是在日本的企業(yè)里，推行全員生產(chǎn)維修也不是一件容易的事情，需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層下定決心，而且還要有一套較好的開展程序。全員生產(chǎn)維修大體上分成4個階段和12個具體步驟，其開展程序可歸納為表1-1。
四個階段的主要工作和作用是：
（1）準(zhǔn)備階段 引進(jìn)TPM計劃，創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境和氛圍，這就如同產(chǎn)品的設(shè)計階段一樣?！。?）開始階段 TPM活動的開始儀式，通過廣告宣傳造出聲勢。這就相當(dāng)于下達(dá)產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)書一樣。
（3）實(shí)施、推進(jìn)階段 制定目標(biāo)，落實(shí)各項(xiàng)措施，步步深入。這就相當(dāng)于產(chǎn)品加工、組裝過程。（4）鞏固階段 檢查評估推行TPM的結(jié)果，制定新目標(biāo)。這就相當(dāng)于產(chǎn)品檢查、產(chǎn)品改進(jìn)設(shè)計過程。下面我們對TPM推進(jìn)的十二個步驟分別加以討論。

步驟1 宣布公司決定，全面引進(jìn)TPM
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對推進(jìn)TPM充滿信心，下決心全面推進(jìn)TPM，在全體員工大會上宣布TPM活動的開始，講解TPM的基本概念、目標(biāo)、結(jié)果，并散發(fā)各種宣傳資料。

步驟2 發(fā)動教育和培訓(xùn)戰(zhàn)役
教育和培訓(xùn)是多方面的，首先應(yīng)該讓企業(yè)的中下層職工認(rèn)識推進(jìn)TPM的好處，可以創(chuàng)造的效益；要沖破傳統(tǒng)觀念的影響，如打破操作工只管操作、不管維修，維修工只管維修、不管操作的習(xí)慣。另外，要從操作規(guī)范、5S做法、維修技能等多方面對工人進(jìn)行培訓(xùn)。
在最早的設(shè)備兼修階段，操作工=維修工。那時是因?yàn)樵O(shè)備簡單，操作工有能力對自己操作使用的設(shè)備進(jìn)行維修。后來隨著設(shè)備的技術(shù)進(jìn)步和日益復(fù)雜，發(fā)展為設(shè)備專修階段，操作工與維修工有了分工。為什么現(xiàn)在又出現(xiàn)操作工=維修工的新趨向呢？一方面是因?yàn)殡S著設(shè)備自動化程度的提高，操作變得越來越簡單，操作工人的勞動強(qiáng)度減少、操作環(huán)境改善；另一方面，現(xiàn)代工人的受教育程度相應(yīng)提高，有時間、有條件學(xué)習(xí)和掌握一定程度的設(shè)備維修技術(shù)。

步驟3 建立組織機(jī)構(gòu)，推進(jìn)TPM
TPM的組織機(jī)構(gòu)是從企業(yè)最高TPM推進(jìn)委員會直到各分廠、車間、工段推進(jìn)委員會，直到PM小組，層層指定負(fù)責(zé)人，賦予權(quán)利、責(zé)任。企業(yè)、部門、分廠級的推進(jìn)委員會應(yīng)該是專職和脫產(chǎn)的。同時還應(yīng)成立各種專業(yè)的項(xiàng)目組，對TPM推行進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、培訓(xùn)、解決現(xiàn)場推行困難問題。因此，這是一個縱橫交錯的矩陣式結(jié)構(gòu)。
TPM推動的組織架構(gòu)也可以在公司層次的基礎(chǔ)上加以改造而完成。從公司最高領(lǐng)導(dǎo)人——董事長開始，一層層建立TPM推進(jìn)委員會。上一層的推進(jìn)委員會成員即是下一層次推進(jìn)委員會的負(fù)責(zé)人。
TPM的組織又像一個金字，從上到下，涉及各個不同部門。

步驟4 建立基本的TPM策略和目標(biāo)
TPM的目標(biāo)表現(xiàn)在三個方面：①目的是什么（What）；②量達(dá)到多少(how much)；③時間表，即何時(when)。也就是說：什么時間在哪些指標(biāo)上達(dá)到什么水平？這一階段所考慮的問題順序是：外部要求→內(nèi)部問題→基本策略→目標(biāo)范圍→總目標(biāo)。在總目標(biāo)里包括故障率、非運(yùn)行操作時間、生產(chǎn)率、廢品率、節(jié)能、安全及合理化建議等。

步驟5 建立TPM的主計劃
所謂主計劃，即從企業(yè)全局考慮建立起來的中心計劃，其主要內(nèi)容為：
（1）通過減少六大損失，改進(jìn)設(shè)備效率（由專業(yè)性的項(xiàng)目小組協(xié)助推進(jìn)）。
（2）建立操作工人的自主維修程序。
（3）質(zhì)量保證。
（4）維修部門的工作計劃時間表。
（5）教育與培訓(xùn)，提高認(rèn)識和技能。

步驟6 抓好TPM的啟動，舉行TPM的“誓師會”
誓師會雖然是一個形式，但可以起到鼓舞人心，宣傳廣告的作用。在誓師會上，企業(yè)總經(jīng)理要作報告，介紹TPM的準(zhǔn)備情況、主計劃、組織機(jī)構(gòu)、目標(biāo)和策略。因?yàn)門PM是從上到下從參加的活動，在會上應(yīng)有部門負(fù)責(zé)人特別是工人表決心。這個大會還應(yīng)邀請客戶、相關(guān)協(xié)作公司甚至有關(guān)媒體參加。

步驟7 提高設(shè)備效率
關(guān)于如何減少六大損失、提高設(shè)備效率以及設(shè)備綜合效率的計算，我們在第七節(jié)還要詳細(xì)介紹。這里，我們主要強(qiáng)調(diào)如何發(fā)揮專業(yè)項(xiàng)目小組的作用。項(xiàng)目小組應(yīng)該是由維修工程部、生產(chǎn)線機(jī)調(diào)員（施工員）和操作班組的成員組成的技術(shù)攻關(guān)小組組成。這種項(xiàng)目小組有計劃地選擇不同種類的關(guān)鍵設(shè)備，抓住典型，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行推廣，起到以點(diǎn)帶面的作用。在TPM實(shí)施的初期，這種攻關(guān)小組的作用尤其明顯。他們可以幫助基層操作小組確定設(shè)備點(diǎn)檢和清理潤滑部位，解決維修難點(diǎn)，提高操作工人的自主維修信心。
在解決問題時，可以采用PM分析方法。PM分析方法的要點(diǎn)是：
(1) 定義問題。
(2) 對問題進(jìn)行物理分析。
(3) 找出產(chǎn)生問題的所有條件。
(4) 找出造成或影響條件的設(shè)備、材料和操作方法。
(5) 做出調(diào)查計劃。
(6) 調(diào)查異常缺陷。
(7) 制定改進(jìn)計劃。

步驟8 建立操作者的自主、自動維修程序
首先應(yīng)克服“我操作，你維修”或“我維修，你操作”的分工。從宣傳到項(xiàng)目小組的具體工作，要幫助操作工人樹立起“操作工人能自主維修，每個人對設(shè)備負(fù)責(zé)”的信心和思想。在操作者小組大力推行55活動(5S活動的具體內(nèi)容將在第五節(jié)展開敘述)。
在5S的基礎(chǔ)上推行下列自主維修七步法：
(1)初始清潔 清理灰塵，搞好潤滑，緊固螺釘。
(2)制定對策 防止灰塵、油泥污染，改進(jìn)難以清理部位的狀況，減少清潔困難。
(3)建立清潔潤滑標(biāo)準(zhǔn) 逐臺設(shè)備、逐點(diǎn)建立合理的清潔潤滑標(biāo)準(zhǔn)。
(4)總檢查 小組長按照領(lǐng)導(dǎo)制定的檢查手冊檢查設(shè)備狀況。首先是小組長接受培訓(xùn)，由小組長引導(dǎo)小組成員學(xué)會各種檢查項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)。
(5)自檢 建立自檢標(biāo)準(zhǔn)，按照自檢表進(jìn)行檢查，并與維修部門的檢查結(jié)果進(jìn)行對照，逐步改進(jìn)小組的自檢標(biāo)準(zhǔn)，樹立新的目標(biāo)。維修部門要劃清不同檢查范疇的界限，避免重疊和責(zé)任不明。　(6)整頓和整理 要做到每個工作場所的控制范圍標(biāo)準(zhǔn)化。要有清潔潤滑標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場清潔標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)記錄標(biāo)準(zhǔn)、工具部件保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)等。
(7)全自動、自主維修 到這一階段，工人應(yīng)該是更自覺、更純熟、更有自信心地進(jìn)行自主維修，因此也就更有成就感?！　∮晒ざ伍L與高層管理人員對自主維修所進(jìn)行的循環(huán)檢查，對這一活動的開展有著重要意義。檢查人員必須熟悉現(xiàn)場情況，而且對小組活動的每一步給以肯定。

步驟9 維修部門的日程化維修
維修部門的日程化維修必須與生產(chǎn)部門的自主維修小組活動協(xié)同配合，就如同汽車的兩個輪子一樣。直到總檢查變成操作工人日常的習(xí)慣性做法之前，維修部門的工作量可能會比實(shí)行TPM時還要大?！　≈档弥赋龅氖?，與傳統(tǒng)生產(chǎn)維修中的計劃維修不同的是，實(shí)行TPM的維修部門，應(yīng)隨時結(jié)合小組活動的進(jìn)展對備件、模具、工具、檢測裝置及圖樣進(jìn)行評估和控制，對維修計劃進(jìn)行研究和調(diào)整。這一體制的又一明顯特征是：每天早晨召開的生產(chǎn)線上經(jīng)理與維修工程負(fù)責(zé)人的工作例會。這個例會將隨時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，隨時安排和調(diào)整每周的維修計劃、每月的維修計劃或更長遠(yuǎn)的計劃。
TPM所實(shí)施的是有特色的預(yù)防維修，其特色在于強(qiáng)化設(shè)備的基礎(chǔ)保養(yǎng)，其總體框架如圖1-3所示。

步驟10??改進(jìn)維修與操作技能的培訓(xùn)
在日本，不少企業(yè)設(shè)有配備良好的培訓(xùn)中心，但也有一些企業(yè)低估培訓(xùn)的作用。其實(shí)，培訓(xùn)是一種多倍回報的投資。實(shí)施TPM的企業(yè)，不但應(yīng)對操作人員的維修技能進(jìn)行培訓(xùn)，而且要使他們的操作技能更加完善。培訓(xùn)教師應(yīng)像醫(yī)生對待病人，懂得對癥下藥一樣知道如何因材施教?！　? 培訓(xùn)可以采取外請教師在企業(yè)內(nèi)安排上課，必要時創(chuàng)造模擬訓(xùn)練條件，結(jié)合本企業(yè)設(shè)備實(shí)際情況進(jìn)行培訓(xùn)?！　?
TPM的培訓(xùn)與教育是從基本概念的開發(fā)，直到設(shè)備維修技術(shù)的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)與教育是步步深入的，分層次、對象的。
TPM的培訓(xùn)，可以引導(dǎo)員工從無知轉(zhuǎn)為出色。
TPM通過教育與培訓(xùn)，可以使員工由不自覺的無能力達(dá)到不自覺的有能力。

步驟11??發(fā)展設(shè)備前期管理程序
設(shè)備負(fù)荷運(yùn)行中出現(xiàn)的不少問題，往往在其設(shè)計、研制、制造、安裝、試車階段就已隱藏了?！　≡O(shè)備前期管理應(yīng)充分集中生產(chǎn)和維修工程師的豐富經(jīng)驗(yàn)，盡可能考慮維修預(yù)防（MP）和無維修設(shè)計。這一目標(biāo)體現(xiàn)在設(shè)備投資規(guī)劃、設(shè)計、研制、安裝、試車及負(fù)荷運(yùn)行各階段，隨時根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果和出現(xiàn)的問題，結(jié)合現(xiàn)場工程師的經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)設(shè)備。
其目標(biāo)是：
(1)在設(shè)備投資規(guī)劃期所確定的限度內(nèi)，盡可能爭取達(dá)到最高水平。
(2)減少從設(shè)計到穩(wěn)定運(yùn)行的周期。
(3)爭取不打破工作負(fù)荷，以最少的人力進(jìn)行有效的推進(jìn)。
(4)保證設(shè)計在可靠性、維修性、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行及安全方面都達(dá)到最高水平。

步驟12??全面推進(jìn)TPM,向更高目標(biāo)前進(jìn)　　最后一個步驟是使TPM活動更加完善，建立更高的目標(biāo)。日本設(shè)立了PM獎，鼓勵推行TPM優(yōu)秀的企業(yè)，贏得PM獎就意味著新的奮斗的開始。

生產(chǎn)現(xiàn)場十大管理問題ppt

人都有兩個腦子，左半腦和右半腦，左半腦長于系統(tǒng)分析，右半腦善于發(fā)明創(chuàng)造，如果我們能夠交替使用兩個腦子，既有系統(tǒng)的思維，又有創(chuàng)造的激情，我們就可以創(chuàng)出更驕人的業(yè)績。
二、如何向現(xiàn)場管理要效益？
簡單講來就是：工藝流程查一查；平面圖上調(diào)一調(diào)；生產(chǎn)線上算一算；動作分要素減一減；搬運(yùn)時空壓一壓；人機(jī)效率提一提；關(guān)鍵路線縮一縮；現(xiàn)場環(huán)境變一變；目視管理看一看；問題根源找一找。本文旨在為現(xiàn)場管理者提供一個對現(xiàn)場管理分析和創(chuàng)造的思路和工具，掌握了它，也許不花一分錢，就可以從科學(xué)管理中要效率和效益。
1、工藝流程查一查
描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實(shí)質(zhì)是一樣的，用它可以將復(fù)雜的過程用形象的圖示來表示。工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個企業(yè)或一個部門查找問題，應(yīng)該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現(xiàn)有生產(chǎn)、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現(xiàn)了倒流，哪些地方出現(xiàn)了停頓，哪些工藝路線和環(huán)節(jié)可以取消、合并、簡化？分析判斷流程圖每個環(huán)節(jié)是否處于受控狀態(tài)？檢驗(yàn)是否能起到把關(guān)作用？各部門橫向聯(lián)系是否到位？是否通暢？是否需要構(gòu)建或增加新的通路？由流程圖的各個環(huán)節(jié)及傳遞路線，分析現(xiàn)有各部門的工作職能是否到位，是否要對現(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或重組？
有道是“框框、菱形加線條組成，但是運(yùn)用起來是個寶，任你工序多復(fù)雜，透視清楚別想跑！加一加，嚴(yán)格把關(guān)更牢靠；通一通，部門職能不落空。減一減，換來效率大提高，定一定，有規(guī)有矩不爭吵！”
2、平面圖上調(diào)一調(diào)
有些在建廠初期就沒有對工地布置和設(shè)備布置進(jìn)行過精心設(shè)計，或是由于生產(chǎn)的不斷發(fā)展，設(shè)備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，造成了廠房或設(shè)備布置不合理，從而使產(chǎn)品和工件在生產(chǎn)時運(yùn)輸路線過長，這是每時每刻都在制造浪費(fèi)的隱患，必須下決心改變。在工藝流程圖上是看不到平面路線的，流程圖上一個箭頭實(shí)際可能走幾十米，所以還要進(jìn)一步在平面布置圖上去找效益。通過分析作業(yè)方式和設(shè)備、設(shè)施的配置，按生產(chǎn)流程的流動方向，有無重復(fù)路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調(diào)整和設(shè)計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費(fèi)。有時，一臺設(shè)備的移動會帶來幾十米甚至上百米距離的節(jié)省。有時會節(jié)省出更多的空間。
3、流水線上算一算
生產(chǎn)線和流水線應(yīng)該按照一致的節(jié)拍進(jìn)行，生產(chǎn)才能均衡。有的企業(yè)生產(chǎn)常常出現(xiàn)“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一個是移動方式不合理，另一個就是節(jié)拍不均衡。如果采用順序移動方式，每干完一批活以后再移到下一個工序，這就會造成下工序的等待和窩工。如果以平行移動方式傳遞，即干好一個就往下工序傳遞一個，往往會使效率提高一倍。
一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。生產(chǎn)線或流水線的平衡效率＝各工序凈作業(yè)時間的總和/最長工序的作業(yè)時間×人員數(shù)。很多生產(chǎn)流水線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線。整個生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率就會大大提高，個別工序緩慢而導(dǎo)致的窩工和堆積就會消除。
4、動作要素減一減
任何操作都是以人工的動作為基本單元，特別是勞動密集型企業(yè)，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產(chǎn)生效益的一個非常重要的因素。
進(jìn)行動作分析，最主要的目的就是消除多余的動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業(yè)、站在凳子上作業(yè)、蹲著作業(yè)、作業(yè)場所不暢、沒有適合的工位器具、人與物處于尋找狀態(tài)等，以最省力的方法實(shí)現(xiàn)最大的工作效率。這個研究幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產(chǎn)效率。例如在現(xiàn)實(shí)生活中，為什么有的人包餃子會比一般人快很多？為什么有的人插秧會比一般人快很多？那都是因?yàn)樗麄冋莆樟艘欢ǖ脑E竅，以最經(jīng)濟(jì)的動作來完成任務(wù)。試以包餃子為例，不少人會用八個以上的動作甚至幾十個動作來包一個餃子，如果你將勺子夾在右手小拇指上不放下來，按以下程序包餃子：左手拿皮子－右手挖餡放到皮子上－兩手合攏捏餃子成型－左手放餃子。這樣，只要4個動作就可以包好餃子，效率比一般人提高一倍！
動作分析要遵循以下幾個最重要的動作經(jīng)濟(jì)原則：
●能用腳或左手做的就不要用右手做，盡可能雙手同時作業(yè)，同時開始，同時結(jié)束
●使雙手同時朝著相反方向進(jìn)行對稱動作。
●材料和工具要盡量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作業(yè)要素的順序確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?
●減少一切不必要的動作，要知道：沒有效益的工作只能叫動作，而有效益的動作才是工作！動作距離要最短，盡量提高效率。
●盡量利用慣性、重力、自然力和動力裝置，而不是依靠人力，當(dāng)然可以減少人的疲憊，從而有助于工作效率的提高。
●為了減輕疲勞，作業(yè)點(diǎn)要保持適當(dāng)?shù)母叨?，而這個高度是可以測出來的。通過測量和精心計算，就能夠使動作盡量地舒服一點(diǎn)，也能夠減輕工作的疲勞。
●站立式走動作業(yè)。從精益生產(chǎn)的角度來講，為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。
5、搬運(yùn)時空壓一壓
據(jù)統(tǒng)計，加工費(fèi)的25%到40%是搬運(yùn)費(fèi)；工序的時間，有70%到80%是搬運(yùn)和停頓的時間；工廠的災(zāi)害，又有85%是在搬運(yùn)過程中發(fā)生的?？梢妼Π徇\(yùn)進(jìn)行壓縮是非常重要的。改善搬運(yùn)要對搬運(yùn)進(jìn)行優(yōu)化，從搬運(yùn)數(shù)量、搬運(yùn)空間、搬運(yùn)時間上改善。第一，要減少搬運(yùn)的數(shù)量和搬運(yùn)的次數(shù)；第二在搬運(yùn)空間上要盡可能縮短搬運(yùn)距離、減少搬運(yùn)路線和次數(shù)；第三在搬運(yùn)時間上要縮短時間、減少次數(shù)；在方法上要注意管理協(xié)調(diào)，盡量采用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運(yùn)。
搬運(yùn)合理化的原則是要做到對被搬運(yùn)物料幾乎無損耗；搬運(yùn)方法要科學(xué)、文明、杜絕野蠻粗暴；搬運(yùn)環(huán)境安全、適可、杜絕冒險；減少暫時放置現(xiàn)象的發(fā)生機(jī)會，盡可能做到一次到位；合理規(guī)劃工廠布局，可以有效縮短搬運(yùn)距離。在工廠規(guī)劃已經(jīng)定局時，通過合理化規(guī)劃流程，也可有效縮短搬運(yùn)距離。
6、人機(jī)效率提一提
人和設(shè)備是一對矛盾，處理不好，就會發(fā)生不是人等機(jī)器就是機(jī)器等人。人和設(shè)備構(gòu)成了人機(jī)工程的關(guān)系，在分析時要分析作業(yè)者和機(jī)器在同一時間內(nèi)的工作情況，有無窩工、等待、無效時間，通過調(diào)整工作順序改進(jìn)人機(jī)配合，尋求合理的方法，使人的操作和機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)配合，將等待時間減少到最大限度，充分發(fā)揮人和機(jī)器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機(jī)聯(lián)合作業(yè)要效益。
7、關(guān)鍵路線縮一縮
幾乎任何一個產(chǎn)品都是由若干零件組成，通常要分幾條線或幾個工序生產(chǎn)，而且到后期都要把零件一點(diǎn)一點(diǎn)組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會發(fā)生各工序工作量大小不一的情況。這就會在后期的生產(chǎn)中帶來互相制約，工作量小的工序的就會有很多空閑時間，而工作量大的工序就會沒有一刻休息時間，換句話說就是時差為零，成了生產(chǎn)上的瓶頸。時差為零的工序就叫關(guān)鍵路線，它制約了企業(yè)或車間的產(chǎn)能和交貨期，我們在找出關(guān)鍵路線后，要從非關(guān)鍵路線上抽調(diào)人財物，加強(qiáng)關(guān)鍵路線，或采用平行作業(yè)、交叉作業(yè)等等形式，縮短關(guān)鍵路線，不斷修改和優(yōu)化計劃、達(dá)到縮短日程節(jié)省費(fèi)用的最佳目標(biāo)。
生產(chǎn)主管的基本功一是能根據(jù)計劃和生產(chǎn)能力推算和找出關(guān)鍵路線。二是不斷壓縮關(guān)鍵路線和其它路線，達(dá)到時間、費(fèi)用的綜合優(yōu)化。這里有兩種方法：
1、時間優(yōu)化。就是在人力、設(shè)備、資金等有保證的條件下，尋求最短的工作周期。它可以爭取時間，迅速發(fā)揮投資效果。利用時差，從非關(guān)鍵路線上抽調(diào)部分人力、物力集中用于關(guān)鍵路線，或分解作業(yè)，增加作業(yè)之間的平行交叉程度，增加投入的人力和設(shè)備，采用新工藝，新技術(shù)來縮短關(guān)鍵路線的延續(xù)時間；
2、時間—費(fèi)用優(yōu)化。工程項(xiàng)目的費(fèi)用支出可以分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用兩部分。直接費(fèi)用是指與各項(xiàng)作業(yè)直接有關(guān)的費(fèi)用如材料費(fèi)、水電費(fèi)，間接費(fèi)用是指管理費(fèi)用等不與各項(xiàng)活動直接有關(guān)，但隨時間變動而變動的費(fèi)用，工程周期越短，間接費(fèi)用越小。時間—費(fèi)用優(yōu)化就是尋求直接費(fèi)用和間接費(fèi)用之和最低時的工程周期。
8、場所環(huán)境變一變
分析生產(chǎn)、工作環(huán)境是否滿足生產(chǎn)、工作需要和人的生理需要，分析現(xiàn)場還缺少什么物品和媒介物，針對不同類別場所的問題，分別提出改進(jìn)建議，開展“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”六項(xiàng)活動，做到永遠(yuǎn)保持A狀態(tài)，不斷改善B狀態(tài)，隨時清除C狀態(tài)，使員工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品隨手可取，不需要之物隨時得到清除，現(xiàn)場環(huán)境通暢、整潔、美化、安全、文明，使場所和環(huán)境在時間和空間上實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。
9、目視管理看一看
人類大腦來自視覺方面的信息高達(dá)80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直接了當(dāng)。利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標(biāo)志、符號、作為目視管理的工具。可以輕而易舉地達(dá)到解釋、認(rèn)知、警告、判斷、行動等功能。所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”、“可視化管理”。
10、問題根源找一找
每日尋找差距，以求第二天干得更好———這是海爾模式獨(dú)創(chuàng)性中非常重要的一點(diǎn)，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對現(xiàn)場進(jìn)行改進(jìn)，這是質(zhì)量改進(jìn)、8D工作法、CIP等活動的共性。正是這一點(diǎn)推動著管理運(yùn)作過程，使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。
這些現(xiàn)場改善的十大利器，如果你實(shí)實(shí)在在利用它，你就會發(fā)現(xiàn)，這些利器神力非凡、所向披靡，你會驚喜地看到：工藝路線順暢了、平面布置合理了，流水線上窩工消失了，節(jié)拍更均勻了、工人操作效率高了、搬運(yùn)便捷了、生產(chǎn)均衡了、人機(jī)結(jié)合密切了，管理簡單了，一個更快、更好、更短、更順、更爽的精益生產(chǎn)局面已悄然降臨！