管理學(xué)十個(gè)經(jīng)典案例分析的答案

管理學(xué)經(jīng)典案例分析及參考答案
案例1 通用電氣公司 管理制度的變
五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于 美國紐約 總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良 組織結(jié)構(gòu) 。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。
斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)：
第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的 企業(yè)規(guī)模 是有界的。
他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)"小公司"。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過5000萬美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。
第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。
斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪?shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。
第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大 菜市場(chǎng) 。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。
后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通過競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門--通用電廠公司，來組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。
1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。
根據(jù)以上案例，回答以下問題：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu) B.矩陣式結(jié)構(gòu)
C.直線--職能式結(jié)構(gòu) D.混合式結(jié)構(gòu)
2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是：
A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者；
C. 這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；
D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。
3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
A.管理的系統(tǒng)原理 B.管理的權(quán)變?cè)?
C.管理的責(zé)任原理 D.A+B
4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)：
A.銷售額有可能不斷地增加
B.部門經(jīng)理的積極性受到壓制
C.由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損
D.總公司總裁失去權(quán)威性
5、以上案例說明：
A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。
B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。
C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。
D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。
參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A

管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析

管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析

管理學(xué)考研的同學(xué)在復(fù)習(xí)的時(shí)候,不僅僅是進(jìn)行書本知識(shí)的基本復(fù)習(xí),還要結(jié)合現(xiàn)實(shí)的一些案例去思考相關(guān)的理論原理,下面是我為您收集整理的管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析，有需要的朋友們可以看看。

例1. 案例背景信息

被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤(rùn)。1980年，整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機(jī)。

北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人，在他身上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。就個(gè)人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個(gè)“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對(duì)他動(dòng)輒對(duì)報(bào)界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個(gè)君主國的國情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會(huì)的第一副董事長(zhǎng)反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營(yíng)管理方面的.出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。

問題：1.結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面?

2.結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件?

案例題參考答案

1.北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。

(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用; (2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合;

(3)用人所長(zhǎng)，全面考察。

2.要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件;

(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面;

(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí);

(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力;(4)身體素質(zhì)

拓展閱讀：

彼得.德魯克說：“管理是一門真正的博雅藝術(shù)?！比欢?，學(xué)習(xí)德魯克，最重要的就是理解背后的原理。只有這樣，才能不浪費(fèi)你那些深藏心底的寶貴善意和與生俱來的創(chuàng)造力。

管理的藝術(shù)體現(xiàn)在哪里?

一、鼓勵(lì)藝術(shù)

管理的藝術(shù)不在于作指示、下命令，而在于如何激勵(lì)、喚醒、鼓舞員工為你的工作目標(biāo)去奮斗。領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)有利于形成員工的凝聚力，提高員工的自覺性和自信心，鼓勵(lì)員工，無疑會(huì)樹立管理者在員工心目中可親、可敬的形象，每天一個(gè)肯定的眼神，溫暖的話語，激勵(lì)的評(píng)語，都會(huì)給員工帶來上進(jìn)心，可以促進(jìn)工作順利完成，保證工作質(zhì)量，心靈得到健康的成長(zhǎng)并保持對(duì)工作的熱情和積極的態(tài)度，將其智慧挖掘出來，對(duì)個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展都是雙贏的。鼓勵(lì)就是給員工機(jī)會(huì)鍛煉及證明自己的能力，甚至?xí)淖円粋€(gè)員工對(duì)工作乃至對(duì)人生的態(tài)度。在公司形成非常好的互助互勵(lì)的氛圍，這無疑是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，同時(shí)也能體現(xiàn)企業(yè)管理“以人為本”的理念。

二、賞識(shí)藝術(shù)

美國電影《阿甘正傳》中，智商只有75的阿甘在母親的鼓勵(lì)、賞識(shí)和引導(dǎo)下獲得了自己獨(dú)特的成功。

“賞識(shí)”給人以榮譽(yù)感、自信心、自尊心的三重心理觸動(dòng)，作為管理者，將其運(yùn)用到實(shí)際工作中，會(huì)使團(tuán)隊(duì)的凝聚力大大增強(qiáng)，從另一個(gè)側(cè)面來講，也是管理者自身修養(yǎng)和魅力的一個(gè)重要方面。對(duì)員工施以有效賞識(shí)，會(huì)使員工自我認(rèn)同感加強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的忠誠度加深，會(huì)使主人翁的責(zé)任感加強(qiáng)，最終達(dá)到工作的高效率、高質(zhì)量。有效的賞識(shí)管理要做到四個(gè)要素：贊揚(yáng)、感謝、機(jī)會(huì)和尊重，希望在管理中管理者也具備阿甘母親的智慧和胸懷，真正釋放員工的能量與智慧!

三、溝通藝術(shù)

1、目標(biāo)管理是組織內(nèi)部溝通的前提，有效促進(jìn)員工與管理者的溝通，可以很好地開展工作，同時(shí)員工也愿意為這樣的管理者努力工作。目標(biāo)溝通可以拔高溝通起點(diǎn)，讓管理干部具備領(lǐng)導(dǎo)思維!

2、計(jì)劃比溝通重要，計(jì)劃中首先要了解對(duì)方，了解自己，了解溝通中應(yīng)該注意的地方，有溝通做基礎(chǔ)，才可以實(shí)施有效計(jì)劃，才有機(jī)會(huì)把大腦真正用起來!

3、時(shí)間成就溝通的第一良方，管理是人與人之間的事情，制度是墻，人際溝通是窗子或門。有效的時(shí)間溝通系統(tǒng)可以養(yǎng)成良好管控習(xí)慣，確保工作有序推進(jìn)。

4、注重情感溝通，可以系統(tǒng)的洞察下屬心理，建立工作之外的團(tuán)隊(duì)情感紐帶為前提去開展工作。

5、還要具備透視格局的狀態(tài)，才能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀管理者的未來。

四、鞭策藝術(shù)

拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

對(duì)待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。

總之，你初步掌握“管理的藝術(shù)”，你就是一個(gè)合格的管理者了;你熟練應(yīng)用“管理藝術(shù)”，你就是一個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的成功的管理者了。

;

《管理學(xué)原理》案例分析？

分類: 商業(yè)/理財(cái) >> 企業(yè)管理
問題描述:

《管理學(xué)原理》案例分析 [文：曹小平 來源：網(wǎng)絡(luò)]

案例一：管理者干什么？

蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的 郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。

問：他應(yīng)該親自核對(duì)這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員們來處理？

案例二：管理工作的特性。

A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲透現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)A正出差在外。同樣，A會(huì)認(rèn)為B必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。

問：A和B為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？

案例三：如何進(jìn)行管理？

在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。

A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。

B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。

問：這兩個(gè)廠長(zhǎng)誰的觀點(diǎn)正確，為什么？

……

我需要這套題的答案 謝謝

解析:

1 他應(yīng)制定相應(yīng)的制度對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行獎(jiǎng)懲后，仍由發(fā)貨員發(fā).

2 二人都有責(zé)任,A的主要責(zé)任是用人不善； B的責(zé)任是負(fù)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，是一種失職行為．

3 A和B應(yīng)該同時(shí)執(zhí)行是最好的，因管理是一門藝術(shù)，沒有萬能的管理方法，對(duì)于兩位廠長(zhǎng)的管理方法來說，企業(yè)得到了發(fā)展他們就是成功的。因?yàn)椴煌男袠I(yè)，工種，以及所屬地區(qū)的不同都會(huì)有不同的管理方法與之適應(yīng)；管理人員的個(gè)人愛好，風(fēng)格也會(huì)導(dǎo)致管理方法的各異。