人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃

HR戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業(yè)戰(zhàn)略以及為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標所需具備的能力進行分析和比較，本文是我為大家整理的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，僅供參考借鑒，希望可以幫助到大家。

楚漢相爭的歷史故事家喻戶曉。楚強漢弱，楚集團的軍事硬實力數(shù)倍于漢集團，楚集團的CEO項羽具有萬夫不敵之勇，但最后只落了個烏江自刎的悲壯結(jié)局。暫且不談楚項羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下后洛陽宮宴請群臣的話來說，“運籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良;善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何;率百萬之眾，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手?！边@里的蕭何，當時負責(zé)漢集團的人事。作為人力資源總監(jiān)的他非常清楚集團的戰(zhàn)略目標就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領(lǐng)百萬雄師、行軍打仗的市場總監(jiān)韓信招攬到漢集團旗下。吊詭的是，這位韓信原來卻是楚集團項羽手下的員工，這真可謂是成功運用人力資源戰(zhàn)略的神來之筆。

何為HR戰(zhàn)略?

HR戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業(yè)戰(zhàn)略以及為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標所需具備的能力進行分析和比較，并制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

傳統(tǒng)的人事管理總是處于企業(yè)較低層的地位，僅僅停留在作業(yè)性和輔助性的層次上，以短期導(dǎo)向為主，同時將人力視為成本，作為企業(yè)總是設(shè)法去降低人力資源的投資來降低企業(yè)成本。然而，隨著知識經(jīng)濟的到來，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。因此，企業(yè)高層管理者在研究企業(yè)目標、戰(zhàn)略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置，把人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用放在戰(zhàn)略的高度，使企業(yè)的人力資源成為企業(yè)真正的核心資源。

理念一：在現(xiàn)代的企業(yè)管理當中，每一位管理者都有義務(wù)對下屬員工精心指導(dǎo)、培訓(xùn)、約束和激勵，從而提升下屬人員的職業(yè)境界、進取精神和人力資本價值。

理念二：對人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)、績效和薪酬等各個部分進行有機的結(jié)合并進行系統(tǒng)化管理，使員工明確可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不僅在很多的跨國公司里，就是國內(nèi)也有很多的大公司，已經(jīng)把人力資源高層管理者納入企業(yè)高層管理團隊中，直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程，負責(zé)向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供企業(yè)的人力資源能力方面的信息，來幫助高層管理者做出最佳的戰(zhàn)略選擇。一旦做出戰(zhàn)略選擇，人力資源管理的作用就體現(xiàn)在：通過包括開發(fā)在內(nèi)的人力資源管理系列活動為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能和行為的員工，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

HR戰(zhàn)略的差異化

集中化戰(zhàn)略

電科是一家專業(yè)生產(chǎn)二次充電電池的加工型企業(yè)，總部設(shè)在香港，生產(chǎn)基地坐落于深圳。公司從2002年創(chuàng)立以來，產(chǎn)品就一直遠銷歐美諸國，并已經(jīng)在電池行業(yè)里小有名氣，是一家典型實施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)。企業(yè)的競爭市場就是電池行業(yè)中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業(yè)等企業(yè)加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰(zhàn)略也采用了集中化戰(zhàn)略。

人才招聘方面。對于公司中高層干部和技術(shù)骨干人員，主要靠待遇、感情和事業(yè)三方面來吸引人才，多從同行業(yè)里進行人才挖掘和招聘，常采用員工推薦(設(shè)立不同級別的員工推薦獎勵制度)、非常規(guī)手段挖掘和獵頭等方式，加強公司骨干人才隊伍的建設(shè)，迅速占領(lǐng)同行業(yè)人才資源領(lǐng)先地位;對于普通員工的招聘，特別是生產(chǎn)普工的選拔，更偏重于員工的穩(wěn)定性，多以無其他技能的女性和已婚者為招聘對象，招聘對象甚至延伸到內(nèi)地一些偏遠地區(qū)。

人才培訓(xùn)方面。分為骨干人員外部培訓(xùn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)化培訓(xùn)和員工基礎(chǔ)培訓(xùn)三個培訓(xùn)重點，其中員工基礎(chǔ)培訓(xùn)的重中之重就是員工的入職培訓(xùn)和生產(chǎn)普工的技能培訓(xùn)，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠?qū)W到一門新的技能，增加自己的經(jīng)濟收入，電科還是一個大家庭，深切感受到來自同事，特別是來自上級主管對自己的關(guān)心。

薪酬績效方面。為了能夠更加吸引同行業(yè)優(yōu)秀人才的加盟，對于一些特殊崗位不采用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來定薪，而這一部分人往往要高于公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門加強平時功課的深度，充分了解同行業(yè)，特別是行業(yè)里那些優(yōu)秀企業(yè)重要崗位的薪資結(jié)構(gòu)和水平。另外，為穩(wěn)定生產(chǎn)普工，薪酬所能做的一是增設(shè)工齡工資和技能工資，二是設(shè)立優(yōu)秀員工獎勵制度，三是設(shè)立生產(chǎn)普工晉升制度。

集中化戰(zhàn)略的企業(yè)是指將精力集中在某個特定的市場、顧客群體和產(chǎn)品系列上進行經(jīng)營。那它們往往就有很規(guī)范的職能型組織架構(gòu)、高度集權(quán)的層級指揮系統(tǒng)，各部門和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰(zhàn)略中的員工選拔和培訓(xùn)方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系里更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績效考核的重點就在行為本身的考核。

成長戰(zhàn)略

A 企業(yè)著落于深圳科技園區(qū)，隨著企業(yè)市場的不斷擴張，公司規(guī)模在短短兩年內(nèi)得到了十幾倍的增長，是一家典型的快速成長的科技型企業(yè)。同時，企業(yè)也因人力資源管理工作的不到位，無法持續(xù)保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)，企業(yè)開始出現(xiàn)人才瓶頸、員工績效低下和不良工作作風(fēng)等諸多問題。很快企業(yè)高層將HR部門從原來的綜合辦公室獨立出來，重建人力資源管理部門，并引進HR咨詢公司，采用先內(nèi)招后外聘的方式重組了一支專業(yè)的人力資源管理隊伍，對企業(yè)上到高層領(lǐng)導(dǎo)，下到基層干部進行了一次系統(tǒng)的人力資源管理培訓(xùn)工作，讓公司上下對HR管理工作有了一個全新的認知和支持。用一位中層干部的話來說就是：原來對下屬的培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作不是培訓(xùn)一個部門的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項管理技能。很快這支專業(yè)的新HR管理團隊根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況和內(nèi)外部人力環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定了一套更適合企業(yè)成長的HR戰(zhàn)略。

公司組織架構(gòu)。企業(yè)在快速成長，業(yè)務(wù)量在不斷上升，企業(yè)規(guī)模在不斷擴大，原有的企業(yè)組織架構(gòu)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須進行變更，由原來的職能型變成了現(xiàn)在的事業(yè)部制。這就好比一個人長大了，首先變的就是這個人的骨架，不然他就無法長得更高、更大，只會變成侏儒。

人員招聘方面。企業(yè)處于快速成長階段，不僅會有新的崗位出來，就連原有的崗位也會出現(xiàn)新的工作職能，所以對企業(yè)的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調(diào)動變得更加頻繁，企業(yè)《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質(zhì)表》更新得更快，還要以未來新市場的知識技能、綜合素質(zhì)為依據(jù)招聘和儲備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統(tǒng)的內(nèi)部招聘、人才中心招聘、報刊招聘和現(xiàn)代的校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據(jù)崗位性質(zhì)來確定具體招聘方式。招聘程序變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎(chǔ)的評價體系，增加了人力資源部、用人部門、高層領(lǐng)導(dǎo)等人才層層選拔機制，而團隊建設(shè)能力、人際關(guān)系處理能力等也被納入了人才選拔依據(jù)。

人員培訓(xùn)方面。員工培訓(xùn)與發(fā)展側(cè)重點是公司企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、管理技能、團隊建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突等技能培訓(xùn)。

成長戰(zhàn)略的企業(yè)就像一個處于成長期的人一樣，身體變高了，手變長了，人變聰明了。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長了，市場份額變大了，規(guī)模不斷壯大了。這里既有是通過加強內(nèi)部市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)和渠道創(chuàng)新等成長起來的'，也有通過外部合并或兼并或整合以及多元化發(fā)展等方式壯大的。如果是內(nèi)部成長企業(yè)，隨著市場的不斷開發(fā)，它就必須不斷地招聘、調(diào)動和提升員工，使員工具備未來所必須的技能。所有HR戰(zhàn)略中的招聘都要以企業(yè)現(xiàn)有市場和未來新市場的知識為依據(jù)招聘和儲備人才，培訓(xùn)則是側(cè)重于企業(yè)的產(chǎn)品知識(包括市場開拓和產(chǎn)品研發(fā)在內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)域)、團隊建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突的技能?？冃гu價的重點就是對某一特定產(chǎn)品市場有效性的掌握和增長目標的達成兩個方面的考核，薪酬組合中更強調(diào)對增長目標達成的獎勵份額。

如果是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，因為企業(yè)要經(jīng)營不同的產(chǎn)業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)較多會采用事業(yè)部制，并各保持相對獨立的經(jīng)營權(quán)，而且這種發(fā)展的變化會相對頻繁些，所以企業(yè)員工的選拔會系統(tǒng)化、標準化，員工的培訓(xùn)就是跨事業(yè)單位、跨部門、跨職能的系統(tǒng)化技能開發(fā)，績效考核標準是主客觀并用，獎酬以對企業(yè)的貢獻和企業(yè)效益為基礎(chǔ)。如果是合并或兼并戰(zhàn)略的企業(yè)，因為各經(jīng)營單位的企業(yè)文化和人力資源管理環(huán)境不同，所以實現(xiàn)統(tǒng)一標準的人力資源管理制度和解決沖突的技能與跨文化方面的培訓(xùn)就成為HR戰(zhàn)略中的重點。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

從整個經(jīng)濟形態(tài)來看，我國還處于勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段，以商貿(mào)餐飲、運輸通信、文教衛(wèi)生的服務(wù)業(yè)，紡織、服裝、食品加工、電子通信設(shè)備的制造業(yè)和水利工程、房產(chǎn)開發(fā)、道路建設(shè)的建筑業(yè)為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來存在缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、缺乏科學(xué)有效的培訓(xùn)體系、缺乏清晰客觀的戰(zhàn)略績效體系和“與人為本”的意識等主要問題。從戰(zhàn)略應(yīng)用來說，此類型企業(yè)多會采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，像某服裝集團公司為配合公司的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，組建了一支精煉的管理隊伍，采用了最低的人員配置，高薪吸引優(yōu)秀管理人才，搭配合理的人員結(jié)構(gòu)，即極大的降低了企業(yè)的管理成本，也實現(xiàn)了組織管理扁平化。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)一般都是生產(chǎn)技術(shù)穩(wěn)定，市場比較成熟，工作高度分工，職責(zé)規(guī)范嚴格控制，不希望員工經(jīng)常缺勤或者效能參差不齊，所以HR戰(zhàn)略通過高薪吸引和培養(yǎng)技術(shù)人才，形成員工的技能高度專業(yè)化和高素質(zhì)，但同時為了控制人力成本，會嚴格控制企業(yè)員工數(shù)量和總體工資成本的支出，但會拉大績效工作中浮動比例來提高績效，多以員工行為考核為中心，加強企業(yè)文化的培訓(xùn)和宣導(dǎo)作用，通過員工參與來提高效率和融洽員工關(guān)系，實行內(nèi)部晉升制度來穩(wěn)定優(yōu)秀員工。

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

中國南方電網(wǎng)公司在2005年提出了“強本、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，制定了“經(jīng)營型、服務(wù)型、一體化、現(xiàn)代化、國內(nèi)領(lǐng)先、國際著名企業(yè)”的十年戰(zhàn)略發(fā)展目標，為實現(xiàn)這一目標，公司的人力資源管理做了大量的前期調(diào)查與溝通工作，針對企業(yè)的復(fù)雜局面，一改企業(yè)原有的大教育、大培訓(xùn)、統(tǒng)一的崗位薪點工資制度，制定了差異化的HR戰(zhàn)略規(guī)劃方案，“堅持以人為本，大力建設(shè)人才隊伍，進行針對性、個性化培養(yǎng)，實施差別管理”是公司面對新的形勢提出來的HR戰(zhàn)略目標，在的新的人才分類和管理標準下，把員工劃分為領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能人員和輔助人員五大類，搭建不同的崗位體系，制定不同而又相應(yīng)的培養(yǎng)目標、培養(yǎng)計劃、績效薪酬制度和人才評價體系，實施分類、分層的差異化管理。

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)主要靠技術(shù)創(chuàng)新和獨特產(chǎn)品在市場上競爭，其生產(chǎn)技術(shù)相對比較復(fù)雜，所需員工具備創(chuàng)新、協(xié)作和冒險精神，這種多變性讓HR中的崗位說明書不能做到具體，相對要比較含糊、泛指些，這樣員工工作中才有更大的積極性和變通性。在招聘中，要不斷吸納新鮮血液進來，并為他們提供更為廣闊的職業(yè)通道;在培訓(xùn)方面不斷強化員工彼此協(xié)作技能;在薪酬方面則是關(guān)注外部的公平性，更多時候是根據(jù)招聘需要來決定;并實行以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)，設(shè)立更多的團隊績效指標的考核來鼓勵管理者勇于承擔(dān)風(fēng)險。

HR戰(zhàn)略的搭建

A公司現(xiàn)主營電力系統(tǒng)自動化、保護及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，下設(shè)三家上市公司，八個中外(港)合資公司等二十多個子公司的國有控股集團公司?；仡櫄v史，原來的A公司不過是一個人數(shù)不過百的小型國有電器廠，經(jīng)過差不多二十年的時間，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所掛牌上市。A公司如何能夠在短短四年時間就完成了一次質(zhì)的飛躍取得成功的呢?也許有人會說這是機遇問題，但機遇都是留給那些有準備的企業(yè)，在1996年，A公司通過大力推進機制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，抓住了國家改革開放政策這個大好時機，并在市場競爭中得以迅速壯大。A公司的成功不是偶然的，是取決于公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和科學(xué)的管理，更取決于A公司可持續(xù)成長的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

那A公司的HR戰(zhàn)略是怎樣的呢?①多層次的人力資源開發(fā)體系和基于產(chǎn)權(quán)改革的職工持股制度;②著眼未來的人力資源政策體系和完善的員工培訓(xùn)體系;③科學(xué)的評價體系和有效的激勵分配體系。

HR經(jīng)理該如何搭建適合企業(yè)自身發(fā)展的HR戰(zhàn)略呢?

一個企業(yè)的戰(zhàn)略決策無論企業(yè)是大是小，都是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所組成的戰(zhàn)略規(guī)劃小組來決定的，在涉及與人有關(guān)的問題時，都需要HR部門來提供支持，參與戰(zhàn)略決策，提出HR戰(zhàn)略決策，包括企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)決策、薪酬決策、績效管理決策、員工職業(yè)發(fā)展決策等。所有的HR戰(zhàn)略決策都必須符合四項要求。一是具體明確，比如員工福利方面：帶薪年假、員工進修深造、工程人員和司機等危險崗位員工意外傷害保險等。二是信息分析，即通過對組織內(nèi)外環(huán)境和信息的充分分析，根據(jù)實際需求選擇合適的決策方案，這些信息包括法律、社會政治、本行業(yè)科技發(fā)展水平、競爭對手情況、勞動力市場狀況、內(nèi)部人員配置、企業(yè)文化及員工期望等。三是備選方案，以便比較選擇,決策至少要有兩個備選方案，否則這個決策就是錯誤的。四是分析評估，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部條件進行可行性分析，列出決策方案的優(yōu)劣，追求最有可能的優(yōu)化效應(yīng)。

SWOT分析是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢(strength)，競爭劣勢(weakness)，機會(opportunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰(zhàn)略和公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。SWOT分析分三個步驟實施：首先是羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會和威脅，接著是將優(yōu)勢(包括獨特的生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)秀的品牌形象、擁有關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)秀的人才)、劣勢和機會(包括客戶群的擴大和產(chǎn)品的細分、新產(chǎn)品業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型)、威脅(新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長率的下降)進行結(jié)合，形成SO(增長性戰(zhàn)略)、ST(多種經(jīng)營戰(zhàn)略)、WO(扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)、WT(防御型戰(zhàn)略)策略，最后就是對這四個策略進行篩選，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略和策略。

HR戰(zhàn)略的制定和企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略等戰(zhàn)略的制定都是一樣的，需要先確定基本戰(zhàn)略和目標，并對目標進行層層分解到部門和個人，然后制定可操作性的實施計劃和保障計劃。常用的HR戰(zhàn)略制定方法包括目標分解法和目標匯總法。所謂目標分解法就是指將HR戰(zhàn)略總目標進行層層分解到部門和個人，形成各部門與個人的目標與任務(wù)。其優(yōu)點是對重大事件與目標把握較為準確、全面，對未來的預(yù)測性較好，缺點就是戰(zhàn)略易與實際相脫離，且過程非常繁瑣，不易被一般管理人員所掌握，也容易忽視員工的期望。所謂目標匯總法就是目標分解法的逆向過程，首先是部門與每個員工相互討論，多采用經(jīng)驗估計和趨勢估計的方法制定出個人工作目標，這樣在目標制定過程中就充分考慮到員工的期望與組織對員工的素質(zhì)、技能、績效要求，并提出工作改進方案與方法，明確了目標實施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標，最后由部門目標形成組織的人力資源戰(zhàn)略目標。優(yōu)點是行動方案具體，可操作性強，但缺點就是全局性較差，對重大事件與目標、未來的預(yù)見能力較弱。其中人力資源規(guī)劃就是HR戰(zhàn)略實施可操作的計劃，所謂人力資源規(guī)劃就是一個組織科學(xué)地預(yù)測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發(fā)展目標以及達到目標的過程。包括人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和行動方案的制度。

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人力資源規(guī)劃有哪些內(nèi)容_人力資源規(guī)劃的內(nèi)容分析？

人力資源規(guī)劃是人力資源管理中的一個重要組成部分，可分為兩大類：人力資源總體規(guī)劃與人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是指總體規(guī)劃的具體實施和人力資源管理具體業(yè)務(wù)的部署。那么人力資源規(guī)劃有哪些內(nèi)容?

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人員配備計劃

人員配備計劃表示企業(yè)中、長期內(nèi)處于不同職位、部門或工作型別的人員的分布狀況。企業(yè)中各個職位、部門所需要的人力資源都有一個合適的規(guī)模，而且這一規(guī)模又會隨著環(huán)境的變化而發(fā)生變化。人員配備計劃就是要確定這個合適的規(guī)模以及與之對應(yīng)的人員結(jié)構(gòu)是怎樣的，這是確定企業(yè)人員需求的重要依據(jù)。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人員補充計劃

企業(yè)中經(jīng)常會因為各種原因而出現(xiàn)空缺的職位或新職位，例如，企業(yè)規(guī)模的擴大、人員的退休、辭職、解聘等。這就需要企業(yè)制定必要的政策和措施，以保證空缺職位和新職位能夠得到及時的補充，這就是人員補充計劃。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人員使用計劃

人員使用計劃的主要內(nèi)容是人員晉升計劃和人員輪換計劃。晉升計劃是根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況、層級結(jié)構(gòu)、未來發(fā)展制定人員的晉升政策。輪換計劃是為了培養(yǎng)員工的多方面技能、豐富工作經(jīng)歷而制定的工作崗位定期流動的計劃。晉升表現(xiàn)為員工崗位的垂直上升，輪換則是員工崗位的水平變動。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃

人員培訓(xùn)開發(fā)計劃是企業(yè)在對員工所需知識和技術(shù)進行評估的基礎(chǔ)上，為保證組織的中長期發(fā)展所需補充的空缺職位而事先制定的人才儲備計劃。

企業(yè)通過對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，一方面可以使員工更好地適應(yīng)工作，為企業(yè)的發(fā)展儲備后備人才;另一方面，培訓(xùn)計劃的好壞也逐漸成為企業(yè)吸引力大小的重要來源。需要注意的是，人員培訓(xùn)開發(fā)計劃與人員配備計劃、人員使用計劃有密切的聯(lián)絡(luò)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)可能出現(xiàn)的職位空缺和出現(xiàn)的時間，分階段、有目的地對員工進行培訓(xùn)。培訓(xùn)包括企業(yè)經(jīng)營班子培訓(xùn)、中層主管培訓(xùn)、學(xué)歷培訓(xùn)、員工素養(yǎng)培訓(xùn)、技術(shù)與技能培訓(xùn)、晉升和輪崗培訓(xùn)、新員工上崗培訓(xùn)等。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：績效考核計劃

績效考核就是收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面資訊的過程。根據(jù)績效考核可以決定人員任用、決定人員調(diào)配、進行人員培訓(xùn)、確定勞動報酬等。績效考核也是企業(yè)對員工進行激勵的有效手段。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：薪酬激勵計劃

薪酬激勵計劃包括薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、福利專案、激勵政策、激勵重點等。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：勞動關(guān)系計劃

勞動關(guān)系計劃是關(guān)于如何減少和預(yù)防勞動爭議、改進勞動關(guān)系的計劃。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：退休解聘計劃

企業(yè)需要通過制定退休解聘計劃的途徑，做好員工的退休工作和解聘工作，使員工離崗過程正?；⒁?guī)范化。

人力資源規(guī)劃的作用

1.有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要保證。

2.確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求

人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。

3.有利于人力資源管理活動的有序化

人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務(wù)計劃構(gòu)成，為管理活動***如確定人員的需求量、供給量、調(diào)整職務(wù)和任務(wù)、培訓(xùn)等***提供可靠的資訊和依據(jù)，進而保證管理活動的有序化。

4.有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性

人力資源管理要求在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要***包括物質(zhì)需要和精神需要***，這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

5.有利于控制人力資源成本

人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預(yù)測組織人員的變化，調(diào)整組織的人員結(jié)構(gòu)，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。

6.合理的規(guī)劃利用有限的人力為企業(yè)單位創(chuàng)造價值和利益。

人力資源規(guī)劃六個步驟

戰(zhàn)略人力規(guī)劃是當前業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的水平下，認準當下并預(yù)計未來需求，處理好人才供需缺口的一個過程。戰(zhàn)略人力規(guī)劃將長期戰(zhàn)略人才規(guī)劃和短期人力數(shù)量規(guī)劃結(jié)合。戰(zhàn)略人力規(guī)劃是一個復(fù)雜的過程，需要“量體裁衣”。所有的企業(yè)都應(yīng)該從關(guān)注以下這六個關(guān)鍵步驟開始：

1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和情景模擬：企業(yè)不僅要關(guān)注所需的人才，也要關(guān)注影響這個因素的經(jīng)濟、商業(yè)和整個人才市場的情況。

2、需求分析：企業(yè)需要打造一個框架，內(nèi)含所需人才的數(shù)量、質(zhì)量、定位、成本和時間，以此來確立自身的人才需求，以達到業(yè)務(wù)發(fā)展的目標。

3、內(nèi)部供應(yīng)分析：商戰(zhàn)名家網(wǎng)推出會員卡了，規(guī)劃人數(shù)和成本，比對過去的員工資料，來辨清一些與之相關(guān)的關(guān)鍵性問題***例如角色、能力、定位、職業(yè)發(fā)展程度等等***。

4、空缺分析：認清現(xiàn)今以及未來的人才供需間的缺口，趕緊處理這個缺口，要考慮到變化的經(jīng)濟、商業(yè)和人才市場的狀況。

5、人才市場分析：研究現(xiàn)今的人才市場、人才資料、人才能力，并根據(jù)不同地理位置分析外部人才供應(yīng)的可獲得性、質(zhì)量和薪酬壓力。這不僅是為了眼前著想，更是一種未雨綢繆的行為。

6、人才規(guī)劃：企業(yè)需要確立一個目標明確的策略，來解決人才空缺問題，全面考慮招聘環(huán)節(jié)的所有細節(jié)，包括吸引人才，面試，衡量其表現(xiàn)，培養(yǎng)，接任，保留，跳槽等。這一策略還應(yīng)該包含一個跟蹤、觀察整個過程的方法。

預(yù)測性的人力分析流程采取了先進的資料方法，來預(yù)計人員變動和其他風(fēng)險。這種分析方法可用于也終將用于支援上述六個步驟。這些分析法不僅能幫助管理者意識到人的重要性，更重要的是提供一些可以替換的解決方法。[1]

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人力資源規(guī)劃案例分析ppt為什么企業(yè)總是缺人

人力資源規(guī)劃的目的：
規(guī)劃人力發(fā)展
人力發(fā)展包括人力預(yù)測、人力增補及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預(yù)測，以便對企業(yè)人力的增減進行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和培訓(xùn)計劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。
促使人力資源的合理運用
只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業(yè)中，其中一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。
配合組織發(fā)展的需要
降低用人成本
影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。