公司財(cái)務(wù)部工作總結(jié)ppt

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財(cái)務(wù)部緊緊圍繞集團(tuán)公司的發(fā)展方向，在為全公司提供服務(wù)的同時(shí)，認(rèn)真組織會(huì)計(jì)核算，規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。站在財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理的角度，以成本為中心、資金為紐帶，不斷提高財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量。在XX年做了大量細(xì)致的工作：

一、嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)管理制度和稅收法規(guī)，認(rèn)真履行職責(zé)，組織會(huì)計(jì)核算

財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)是做好財(cái)務(wù)核算，進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督。財(cái)務(wù)部全體人員一直嚴(yán)格遵守國(guó)家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、稅收法規(guī)、集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)制度及國(guó)家其他財(cái)經(jīng)法律法規(guī)，認(rèn)真履行財(cái)務(wù)部的工作職責(zé)。從收費(fèi)到出納各項(xiàng)原始收支的操作；從地磅到統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制；從審核原始憑證、會(huì)計(jì)記賬憑證的錄入，到編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表；從各項(xiàng)稅費(fèi)的計(jì)提到納稅申報(bào)、上繳；從資金計(jì)劃的安排，到各項(xiàng)資金的統(tǒng)一調(diào)撥、支付等等，每位財(cái)務(wù)人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)信息收集、處理和傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

二、以實(shí)施erp軟件為契機(jī)，規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作用

在經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的erp項(xiàng)目的籌建和準(zhǔn)備工作后，財(cái)務(wù)部按新企業(yè)會(huì)計(jì)制度的要求、結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況著手進(jìn)行了erp項(xiàng)目銷售管理、采購(gòu)管理、合同管理、庫(kù)存管理各模塊的初始化工作。對(duì)供應(yīng)商、客戶、存貨、部門等基礎(chǔ)資料的設(shè)置均根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，并針對(duì)平時(shí)統(tǒng)計(jì)和銷售時(shí)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和不足進(jìn)行了改進(jìn)和完善。如：設(shè)置“存貨調(diào)價(jià)單”，使油品的銷售價(jià)格按照即定的流程規(guī)范操作；設(shè)置普通采購(gòu)訂單和特殊采購(gòu)訂單，規(guī)范普通采購(gòu)業(yè)務(wù)和特殊采購(gòu)業(yè)務(wù)的操作流程；在配合資產(chǎn)部實(shí)物管理部門對(duì)所有實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行全面清理的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)分為9大類，并在此基礎(chǔ)上，完成了erp系統(tǒng)庫(kù)存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運(yùn)行erp系統(tǒng)，并于10月初結(jié)束了原統(tǒng)計(jì)軟件同時(shí)運(yùn)行的局面。目前已將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊升級(jí)到erp系統(tǒng)中并且運(yùn)行良好。

三、制訂財(cái)務(wù)成本核算體系，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用

根據(jù)集團(tuán)年初下達(dá)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，財(cái)務(wù)部對(duì)相關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認(rèn)各項(xiàng)收入額，統(tǒng)一了成本和費(fèi)用支出的核算標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了醫(yī)院的科室成本核算工作，對(duì)科室進(jìn)行了績(jī)效考核。在財(cái)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)格控制費(fèi)用。財(cái)務(wù)部每月度匯總收入、成本與費(fèi)用的執(zhí)行情況，每月中旬到各責(zé)任單位分析經(jīng)營(yíng)情況和指標(biāo)的完成情況，協(xié)助各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

四、資金調(diào)控有序，合理控制集團(tuán)總體資金規(guī)模

由于原材料市場(chǎng)的價(jià)格不穩(wěn)定，銷售市場(chǎng)也變化不定，在油品生產(chǎn)與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財(cái)務(wù)部一方面及時(shí)與客戶對(duì)賬，加強(qiáng)銷售貨款的及時(shí)回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩；另一方面，根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)方針與計(jì)劃，合理地配合資金部安排融資進(jìn)度與額度，通

過(guò)以資金為紐帶的綜合調(diào)控，促進(jìn)了整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的有序進(jìn)行。

五、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

財(cái)務(wù)部根據(jù)公司原制定的《財(cái)務(wù)收支管理細(xì)則》的實(shí)際執(zhí)行情況，為進(jìn)一步規(guī)范本集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作、提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，財(cái)務(wù)部比較全面的制定了財(cái)務(wù)管理制度體系，包括：財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)、財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、erp管理制度、預(yù)算管理制度。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)分工，對(duì)各公司的會(huì)計(jì)核算到會(huì)計(jì)報(bào)表從報(bào)送時(shí)間及時(shí)性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、報(bào)表格式規(guī)范化、完整性等方面做了比較系統(tǒng)的規(guī)定，從而逐步提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策和管理者進(jìn)行財(cái)務(wù)分析提供了可靠、有用的信息。
平時(shí)財(cái)務(wù)部通過(guò)開(kāi)展定期或不定期的交流會(huì)，解決前期工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，布置后期的主要工作，逐步規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)行為，使財(cái)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)按一定的財(cái)務(wù)規(guī)則、程序有效地運(yùn)行和控制。

六、開(kāi)展了以涉稅業(yè)務(wù)和執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)法及其他財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)的自查活動(dòng)

為了規(guī)范財(cái)務(wù)行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計(jì)工作，財(cái)務(wù)部組織了在本集團(tuán)公司內(nèi)的XX年終財(cái)務(wù)決算的財(cái)務(wù)自查活動(dòng)，在年終決算之前清理了關(guān)聯(lián)企業(yè)的往來(lái)款項(xiàng)，檢查在建工程未作處理的項(xiàng)目，對(duì)已支付的財(cái)務(wù)利息費(fèi)用及時(shí)追蹤開(kāi)具了發(fā)票等等一系列的財(cái)務(wù)自查活動(dòng)。騁請(qǐng)了稅務(wù)師事務(wù)所對(duì)XX年的帳務(wù)處理做了預(yù)審，對(duì)審計(jì)和自查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)地進(jìn)行了整改，降低了涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

七、組織財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力

財(cái)務(wù)部組織了兩批財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)做了工作總結(jié)和預(yù)期的工作計(jì)劃展望，將財(cái)務(wù)人員分成會(huì)計(jì)、出納和統(tǒng)計(jì)、收費(fèi)兩組進(jìn)行了分組討論，及時(shí)解決實(shí)際工作中存的問(wèn)題。通過(guò)南峰會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)部控制和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的專題講座，豐富了財(cái)務(wù)人員稅務(wù)知識(shí)。邀請(qǐng)了審計(jì)部、資金部、資產(chǎn)部和財(cái)務(wù)人員做了深入的交流。增強(qiáng)了整個(gè)財(cái)務(wù)鏈各部門工作的協(xié)作性，強(qiáng)化了各崗位會(huì)計(jì)人員的責(zé)任感，促進(jìn)了各崗位的交流、合作與團(tuán)結(jié)。

八、提出了全面預(yù)算管理方案，建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式

根據(jù)XX年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各項(xiàng)成本核算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，財(cái)務(wù)部提出了全面預(yù)算管理的方案，全面預(yù)算管理按照企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解于企業(yè)各個(gè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位，以一系列預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立起一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。在XX年數(shù)據(jù)和以前年度各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定了XX年度各單位的成本費(fèi)用預(yù)算、銷售額預(yù)算、人員預(yù)算、目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算等一系列預(yù)算指標(biāo)，希望通過(guò)“分散權(quán)力，集中監(jiān)督”來(lái)有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

XX年，為實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理和總體發(fā)展目標(biāo)，財(cái)務(wù)部的工作任重而道遠(yuǎn)。為此，需要在以下幾個(gè)方面繼續(xù)做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項(xiàng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、根據(jù)全面預(yù)算管理制度和預(yù)算管理指標(biāo)跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)算費(fèi)用的執(zhí)行和超預(yù)算費(fèi)用的初步審核，按月準(zhǔn)確及時(shí)地提供預(yù)算執(zhí)行情況的匯總分析，為實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)和各單位的預(yù)算指標(biāo)提出可行性措施或建議。

公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告ppt

一個(gè)公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、資金運(yùn)作的綜合概括和高度反映，從一份財(cái)務(wù)分析報(bào)告我們需要知道很多東西，看看下面的公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告范文吧!

公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告范文【1】

財(cái)務(wù)分析報(bào)告

(一) 總體財(cái)務(wù)績(jī)效水平

根據(jù)公司公開(kāi)發(fā)布的數(shù)據(jù)，運(yùn)用各種財(cái)務(wù)分析方法對(duì)其進(jìn)行綜合分析，我們認(rèn)為本期財(cái)務(wù)狀況比去年同期大幅升高。

二財(cái)務(wù)報(bào)表分析 (一) 資產(chǎn)負(fù)債表 資產(chǎn)負(fù)債 會(huì)計(jì)年度 貨幣資金 交易性金融資產(chǎn) 應(yīng)收票據(jù) 應(yīng)收賬款 預(yù)付款項(xiàng) 其他應(yīng)收款 存貨

流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 長(zhǎng)期股權(quán)投資 投資性房地產(chǎn) 固定資產(chǎn) 在建工程 工程物資 無(wú)形資產(chǎn) 長(zhǎng)期待攤費(fèi)用 遞延所得稅資產(chǎn) 非流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 資產(chǎn)總計(jì) 短期借款 應(yīng)付賬款 預(yù)收款項(xiàng) 應(yīng)付職工薪酬 應(yīng)交稅費(fèi) 應(yīng)付利息 其他應(yīng)付款

一年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債 流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 長(zhǎng)期借款 應(yīng)付債券 長(zhǎng)期應(yīng)付款 遞延所得稅負(fù)債

其他非流動(dòng)負(fù)債 非流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 負(fù)債合計(jì)

實(shí)收資本 (或股本) 資本公積 盈余公積 未分配利潤(rùn) 少數(shù)股東權(quán)益

歸屬母公司所有者權(quán)益

所有者權(quán)益

負(fù)債和所有者合計(jì) 所占比重 貨幣資金 交易性金融資產(chǎn) 應(yīng)收票據(jù) 應(yīng)收賬款 預(yù)付款項(xiàng) 其他應(yīng)收款 存貨

流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)

1、企業(yè)自身資產(chǎn)狀況及資產(chǎn)變化說(shuō)明：

公司本期的資產(chǎn)比去年同期增長(zhǎng)2.3%。

資產(chǎn)的變化中無(wú)形資產(chǎn)增長(zhǎng)最多，增幅約為602%。

企業(yè)將資金的重點(diǎn)向無(wú)形資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)移。

應(yīng)該隨時(shí)注意企業(yè)的生產(chǎn)規(guī) 模，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，這種變化不但決定了企業(yè)的收益能力和發(fā)展?jié)摿Γ矝Q定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形式。

因此，建議投資者對(duì)其變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤與研究。

流動(dòng)資產(chǎn)中，貨幣資金的比重最大，占48.34%，應(yīng)收票據(jù)的比重次之，占19.58%。

流動(dòng)資產(chǎn)的增長(zhǎng)幅度為-6.19%。

在流動(dòng)資產(chǎn)各項(xiàng)目變化中，貨幣類資產(chǎn)和短期投資類資產(chǎn)的增長(zhǎng)幅度大于流動(dòng)資產(chǎn)的增長(zhǎng)幅度，說(shuō)明企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力將 增強(qiáng)。

信用類資產(chǎn)的增長(zhǎng)幅度明顯大于流動(dòng)資產(chǎn)的增長(zhǎng)，說(shuō)明企業(yè)的貨款的回收不夠理想，企業(yè)受第三者的制約增強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)貨款的回收工作。

存貨類資產(chǎn)的 增長(zhǎng)幅度明顯大于流動(dòng)資產(chǎn)的增長(zhǎng)，說(shuō)明企業(yè)存貨增長(zhǎng)占用資金過(guò)多，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)將增大，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)存貨管理和銷售工作。

總之，企業(yè)的支付能力和應(yīng)付市場(chǎng)的變化能力一般。

2、企業(yè)自身負(fù)債及所有者權(quán)益狀況及變化說(shuō)明：

從負(fù)債與所有者權(quán)益占總資產(chǎn)比重看，企業(yè)的流動(dòng)負(fù)債比率為33。

18%，長(zhǎng)期負(fù)債和所有者權(quán)益的比率為100%。

說(shuō)明企業(yè)資金結(jié)構(gòu)位于正常的水平。

企業(yè)負(fù)債和所有者權(quán)益的變化中，流動(dòng)負(fù)債減少3.57%，長(zhǎng)期負(fù)債減少0.07%，股東權(quán)益增長(zhǎng)7.69%。

流動(dòng)負(fù)債的下降幅度為3.57%，營(yíng)業(yè)環(huán)節(jié)的流動(dòng)負(fù)債的變化引起流動(dòng)負(fù)債的下降，主要是 應(yīng)付帳款 的降低引起營(yíng)業(yè)環(huán)節(jié)的流動(dòng)負(fù)債的降低。

盈余公積比重提高，說(shuō) 明企業(yè)有強(qiáng)烈的留利增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)實(shí)力的愿望。

未分配利潤(rùn)所占結(jié)構(gòu)性負(fù)債的比重比去年也有所提高，說(shuō)明企業(yè)籌資和應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)的能力比去年有所提高。

總體上，企業(yè)長(zhǎng)期和短期的融資活動(dòng)比去年有所減弱。

企業(yè)是以所有者權(quán)益資金為主來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)，資金 成本相對(duì)比較低。

(二) 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 利潤(rùn) 會(huì)計(jì)年度 一、 營(yíng)業(yè)收入 減：營(yíng)業(yè)成本 營(yíng)業(yè)稅金及附加 銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 資產(chǎn)減值損失 投資收益

其中：對(duì)聯(lián)營(yíng)企業(yè)和合營(yíng)企業(yè)的投資收益 二、營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 營(yíng)業(yè)外收入 減： 營(yíng)業(yè)外支出

其中：非流動(dòng)資產(chǎn)處置凈損失 三、利潤(rùn)總額 減：所得稅 四、 凈利潤(rùn)

歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn) 少數(shù)股東損益 (一)基本每股收益 (二)稀釋每股收益 1。

利潤(rùn)分析

(1) 利潤(rùn)構(gòu)成情況

本期公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額2,717,765,421。

40萬(wàn)元。

其中，經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)2,731,272,788。

49;營(yíng)業(yè)外收支業(yè)務(wù)凈額1,985,698,628。

59萬(wàn)元，占利潤(rùn)總額73%。

(2) 利潤(rùn)增長(zhǎng)情況

本期公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額271776萬(wàn)元，較上年同期增長(zhǎng)84。

85%。

其中，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比上年同期增長(zhǎng)85。

15%，增加利潤(rùn)總額125612元。

2、收入分析

項(xiàng)目名稱 工業(yè)

項(xiàng)目名稱 電力熱力 焦炭 焦油

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

主營(yíng)業(yè)務(wù)成本

主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利 -- -- --

毛利率 -- -- --

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 16,616,540,000.00

主營(yíng)業(yè)務(wù)成本 9,354,740,000.00

主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利 --

毛利率 --

煤氣 煤炭

-- --

-- --

與去年同期相比增長(zhǎng)，說(shuō)明公司業(yè)務(wù)規(guī)模處于較快發(fā)展階段，產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，市場(chǎng)推廣工作成績(jī)很大，公 司業(yè)務(wù)規(guī)模很快擴(kuò)大。

(三) 現(xiàn)金流量表

1、現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)分析 (1) 現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)分析

本期公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金總流入xx萬(wàn)元，其中，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入為xx萬(wàn)元，占總現(xiàn)金流入的比例為xx%，投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入為xx萬(wàn)元，占總現(xiàn)金流入的比例為xx%，籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入為xx萬(wàn)元，占總現(xiàn)金流入的比例為xx%。

(2) 現(xiàn)金流出結(jié)構(gòu)分析

本期公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金總流出xx萬(wàn)元，其中，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流出xx萬(wàn)元，占總現(xiàn)金流出的比例為xx%，投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流出為xx萬(wàn)元，占總現(xiàn)金流出的比例為xx%，籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流出為xx萬(wàn)元，占總現(xiàn)金流出的比例為xx%。

2、現(xiàn)金流動(dòng)性分析 現(xiàn)金流入負(fù)債比

現(xiàn)金流入負(fù)債比是反映企業(yè)由主業(yè)經(jīng)營(yíng)償還短期債務(wù)的能力的指標(biāo)。

該指標(biāo)越大，償債能力越強(qiáng)。

本期公司現(xiàn)金流入負(fù)債比為0。

59，較上年同期大幅提高， 說(shuō)明公司現(xiàn)金流動(dòng)性大幅增強(qiáng)，現(xiàn)金支付能力快速提高，債權(quán)人權(quán)益的現(xiàn)金保障程度大幅提高，有利于公司的持續(xù)發(fā)展。

三財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)

企業(yè)的償債能力是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長(zhǎng)短期債務(wù)的能力。

企業(yè)有無(wú)支付現(xiàn)金的能力和償還債務(wù)能力，是企業(yè)能否健康生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

公司本期償債能力綜 合分?jǐn)?shù)為52。

79，較上年同期提高38。

15%，說(shuō)明公司償債能力較上年同期大幅提高，本期公司在流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債以及資本結(jié)構(gòu)的管理水平方面都取得了極大的成績(jī)。

企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力在

本期大幅提高，為將來(lái)公司持續(xù)健康的發(fā)展，降低公司債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從行業(yè)內(nèi)部看，公司償債能力極強(qiáng)，在行業(yè)中處于低債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平，債權(quán)人權(quán)益與所有者權(quán)益承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都非常小。

在償債能力中，現(xiàn)金流入負(fù)債比和有形凈值債務(wù)率的變動(dòng)，是引起償債能力變化的主要指標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盈利能力主要反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力。

公司本期盈利能力綜合分?jǐn)?shù)為96。

39，較上年同期提高36。

99%，說(shuō)明公司盈利能力處于 高速發(fā)展階段，本期公司在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和控制公司成本與費(fèi)用方面都取得了極大的進(jìn)步，公司盈利能力在本期獲得極大提高，提請(qǐng)分析者予以高度重視，因?yàn)橛?能力的極大提高為公司將來(lái)迅速發(fā)展壯大，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從行業(yè)內(nèi)部看，公司盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，公司提供的產(chǎn)品與服務(wù)在 市場(chǎng)上非常有競(jìng)爭(zhēng)力，未來(lái)在行業(yè)中應(yīng)盡可能保持這種優(yōu)勢(shì)。

在盈利能力中， 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 和總資產(chǎn)報(bào)酬率的變動(dòng)，是引起盈利能力變化的主要指標(biāo)。

公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告【2】

一,總體評(píng)述

(一) 總體財(cái)務(wù)績(jī)效水平

【公司基本面分析：1、公司簡(jiǎn)介 ，2、宏觀經(jīng)濟(jì)分析 (1)、國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析 (2)、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析 (3)、行業(yè)狀況分析 (4)、所在產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析 (5)、公司在行業(yè)中的地位及優(yōu)劣勢(shì)分析。

報(bào)表及總體評(píng)價(jià) ：企業(yè)財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果的總體評(píng)價(jià) 】

(二) 公司分項(xiàng)績(jī)效水平

項(xiàng)目

公司評(píng)價(jià)

二,財(cái)務(wù)報(bào)表分析

(一) 資產(chǎn)負(fù)債表

1、企業(yè)自身資產(chǎn)狀況及資產(chǎn)變化說(shuō)明:

公司本期的資產(chǎn)比去年同期增長(zhǎng)xx%。

資產(chǎn)的變化中固定資產(chǎn)增長(zhǎng)最多,為xx萬(wàn)元。

企業(yè)將資金的重點(diǎn)向固定資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)移。

應(yīng)該隨時(shí)注意企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化,這種變化不但決定了企業(yè)的收益能力和發(fā)展?jié)摿?也決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形式。

因此,建議投資者對(duì)其變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤與研究。

流動(dòng)資產(chǎn)中,存貨資產(chǎn)的比重最大,占xx%,信用資產(chǎn)的比重次之,占xx%。

流動(dòng)資產(chǎn)的增長(zhǎng)幅度為xx%。

在流動(dòng)資產(chǎn)各項(xiàng)目變化中,貨幣類資產(chǎn)和短期投資類資產(chǎn)的增長(zhǎng)幅度大于流動(dòng)資產(chǎn)的增長(zhǎng)幅度,說(shuō)明企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力將增強(qiáng)。

信用類資產(chǎn)的增長(zhǎng)幅度明顯大于流動(dòng)資產(chǎn)的增長(zhǎng),說(shuō)明企業(yè)的貨款的回收不夠理想,企業(yè)受第三者的制約增強(qiáng),企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)貨款的回收工作。

存貨類資產(chǎn)的增長(zhǎng)幅度明顯大于流動(dòng)資產(chǎn)的增長(zhǎng),說(shuō)明企業(yè)存貨增長(zhǎng)占用資金過(guò)多,市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)將增大,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)存貨管理和銷售工作。

總之,企業(yè)的支付能力和應(yīng)付市場(chǎng)的變化能力一般。

2、企業(yè)自身負(fù)債及所有者權(quán)益狀況及變化說(shuō)明:

從負(fù)債與所有者權(quán)益占總資產(chǎn)比重看,企業(yè)的流動(dòng)負(fù)債比率為xx%,長(zhǎng)期負(fù)債和所有者權(quán)益的比率為xx%。

說(shuō)明企業(yè)資金結(jié)構(gòu)位于正常的水平。

企業(yè)負(fù)債和所有者權(quán)益的變化中,流動(dòng)負(fù)債減少xx%,長(zhǎng)期負(fù)債減少xx%,股東權(quán)益增長(zhǎng)xx%。

流動(dòng)負(fù)債的下降幅度為xx%,營(yíng)業(yè)環(huán)節(jié)的流動(dòng)負(fù)債的變化引起流動(dòng)負(fù)債的下降,主要是應(yīng)付帳款的降低引起營(yíng)業(yè)環(huán)節(jié)的流動(dòng)負(fù)債的降低。

本期和上期的長(zhǎng)期負(fù)債占結(jié)構(gòu)性負(fù)債的比率分別為xx%,xx%,該項(xiàng)數(shù)據(jù)比去年有所降低,說(shuō)明企業(yè)的長(zhǎng)期負(fù)債結(jié)構(gòu)比例有所降低。

盈余公積比重提高,說(shuō)明企業(yè)有強(qiáng)烈的留利增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)實(shí)力的愿望。

未分配利潤(rùn)比去年增長(zhǎng)了xx%,表明企業(yè)當(dāng)年增加了一定的盈余。

未分配利潤(rùn)所占結(jié)構(gòu)性負(fù)債的比重比去年也有所提高,說(shuō)明企業(yè)籌資和應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)的能力比去年有所提高。

總體上,企業(yè)長(zhǎng)期和短期的融資活動(dòng)比去年有所減弱。

企業(yè)是以所有者權(quán)益資金為主來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)性活動(dòng),資金成本相對(duì)比較低。

(二) 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表

主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)如下:

當(dāng)期數(shù)據(jù)

上期數(shù)據(jù)

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

主營(yíng)業(yè)務(wù)成本

營(yíng)業(yè)費(fèi)用

主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)

其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

營(yíng)業(yè)外收支凈

利潤(rùn)總額

所得稅

凈利潤(rùn)

毛利率(%)

凈利率(%)

成本費(fèi)用利潤(rùn)率(%)

凈收益營(yíng)運(yùn)指數(shù)

1。

利潤(rùn)分析

(1) 利潤(rùn)構(gòu)成情況

本期公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額xx萬(wàn)元。

其中,經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)xx萬(wàn)元,占利潤(rùn)總額xx%;營(yíng)業(yè)外收支業(yè)務(wù)凈額xx萬(wàn)元,占利潤(rùn)總額xx%。

(2) 利潤(rùn)增長(zhǎng)情況

本期公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額xx萬(wàn)元,較上年同期增長(zhǎng)xx%。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例分析

企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，越來(lái)越多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理被看重，下面我為您收集整理的企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例分析，有興趣的朋友們可以參考一下，希望對(duì)你有幫助!

中國(guó)作為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，供應(yīng)全球五分之一手機(jī)產(chǎn)量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系也隨著其全球運(yùn)營(yíng)體系一起延伸到中國(guó)。

這些被移植到中國(guó)的財(cái)務(wù)管理體系包括其會(huì)計(jì)核算體系，資金管理體系，經(jīng)營(yíng)管理與控制體系(預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià))，風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

諾基亞的中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上包括三個(gè)方面的內(nèi)容：

第一，是其中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立;

第二，是其財(cái)務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略;

第三，是其財(cái)務(wù)管理體系建立的實(shí)施戰(zhàn)略。

第二個(gè)戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國(guó)將采取與諾基亞全球相同的財(cái)務(wù)管理概念和系統(tǒng)，第三個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施完美實(shí)現(xiàn)了這個(gè)想法，而這些將幫助它最終達(dá)到中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，它的中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有什么值得借鑒之處呢?

諾基亞中國(guó)戰(zhàn)略的目標(biāo)是追求這個(gè)巨大的市場(chǎng)中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本，它的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心是建立一套與其全球一致的財(cái)務(wù)管理體系，它的成功之處在于它的整個(gè)實(shí)施策略和步驟。

集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略延伸到中國(guó)區(qū)過(guò)程與實(shí)施步驟

諾基亞對(duì)中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)管理體系的建立，應(yīng)用了管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)遠(yuǎn)比總部進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理控制要好聽(tīng)順耳的多，在一定程度上減少了實(shí)施過(guò)程中的抵觸障礙。

1995年諾基亞在中國(guó)的業(yè)務(wù)開(kāi)始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，公司的發(fā)展很迅猛，十年時(shí)間銷售額從10億增長(zhǎng)到今天的500億，人員由100人增長(zhǎng)到5000人，發(fā)展如此之快的企業(yè)，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財(cái)務(wù)管理體系并賴以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢?

這經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，在一開(kāi)始，諾基亞中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理并不是世界級(jí)的，或者說(shuō)，完全是本地水平的會(huì)計(jì)核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質(zhì)的會(huì)計(jì)人員，這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)，但是會(huì)計(jì)報(bào)告是由諾基亞派到合資公司的人來(lái)做。

在會(huì)計(jì)核算體系健全穩(wěn)定之后，諾基亞亞太區(qū)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)體系的主管就經(jīng)常來(lái)中國(guó)，為會(huì)計(jì)人員講解諾基亞會(huì)計(jì)核算的理念、對(duì)帳的流程、母子公司協(xié)調(diào)一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并反復(fù)與會(huì)計(jì)人員確定本地的特殊會(huì)計(jì)政策，需要遵守的中國(guó)會(huì)計(jì)制度、稅法的細(xì)節(jié)、中國(guó)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告時(shí)間、規(guī)定，以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等;

在培訓(xùn)、指導(dǎo)的同時(shí)搜集和確認(rèn)了本地的相關(guān)信息;會(huì)計(jì)人員多數(shù)是初次接觸世界大公司的現(xiàn)代會(huì)計(jì)理念以及國(guó)外的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，因此，培訓(xùn)非常成功和有效。沒(méi)用多久，諾基亞開(kāi)始在中國(guó)使用與諾基亞相同的財(cái)務(wù)軟件，軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)，設(shè)置相同的會(huì)計(jì)科目，使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，使用與全球一致的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并針對(duì)中國(guó)的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進(jìn)行單獨(dú)調(diào)整，以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本地法律要求的財(cái)務(wù)報(bào)表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會(huì)計(jì)體系主管人員與本地的會(huì)計(jì)人員一起同稅務(wù)機(jī)關(guān)和統(tǒng)計(jì)機(jī)關(guān)商談，最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結(jié)帳時(shí)間，這改變了中國(guó)本地按月度為時(shí)間單位的結(jié)帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結(jié)帳的方式。無(wú)論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。

這個(gè)系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形，而這個(gè)步驟也進(jìn)行的非常順利，沒(méi)有產(chǎn)生任何負(fù)面影響，時(shí)間前后經(jīng)歷了約3年的時(shí)間，會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一之后，諾基亞派來(lái)的財(cái)務(wù)人員就離開(kāi)了中國(guó)區(qū).這些人員的工資原來(lái)都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節(jié)省了子公司的費(fèi)用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)利和機(jī)會(huì)，并促使了本地與全球的順利接軌，應(yīng)該是雙贏的局面，這個(gè)過(guò)程對(duì)于諾基亞的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要，因此，費(fèi)用就顯得不重要了，這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。每一個(gè)點(diǎn)的布置都是為了成就最后的目標(biāo)盡快實(shí)現(xiàn)。它所帶來(lái)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出的成本。

在會(huì)計(jì)體系建立的后期，諾基亞派來(lái)中國(guó)一些財(cái)務(wù)控制人員，稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)，(business controller)，這些財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到財(cái)務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸屬于財(cái)務(wù)部，工資費(fèi)用依然是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)，他們負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時(shí)向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)工作。

在這些財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)到合資公司之前，合資公司的財(cái)務(wù)部根本沒(méi)有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也沒(méi)有人做這些事情，財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)就是記帳和報(bào)表，他們與本地財(cái)務(wù)人員共同探討問(wèn)題解決問(wèn)題，并指導(dǎo)本地財(cái)務(wù)人員做管理報(bào)告和預(yù)算，參與績(jī)效考核與費(fèi)用控制，并與本地高級(jí)財(cái)務(wù)人員一起參與諾基亞的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)議，在這些合作與會(huì)議中，使得本地財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益，學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問(wèn)題，學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營(yíng)決策中，學(xué)習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方案等等。

經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的磨合，這些諾基亞派來(lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，在中國(guó)區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營(yíng)控制體系，這個(gè)體系的建立成功來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是人力資源的培養(yǎng)，一個(gè)是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地.成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理控制體系，而是建成了一個(gè)‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點(diǎn)是最關(guān)鍵的，這個(gè)風(fēng)格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實(shí)的基礎(chǔ)，因?yàn)樗胸?cái)務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風(fēng)格、管理思想與管理方式，認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價(jià)值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。

接下來(lái)引入中國(guó)的是資金管理模式。其實(shí)，諾基亞的集團(tuán)資金統(tǒng)一管理做法早就明確的，只是在中國(guó)區(qū)很難行的通。一方面是因?yàn)橹袊?guó)的外匯管制瓶頸問(wèn)題，另一方面也是諾基亞自己?jiǎn)畏矫娴某浞譁?zhǔn)備過(guò)程;因此也就沒(méi)有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績(jī)好，有很多錢，資金管理相對(duì)來(lái)說(shuō)輕松多了。

但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時(shí)候就委派人員到中國(guó)區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作，這個(gè)工作遇到的第一個(gè)難題就是子公司沒(méi)有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個(gè)子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒(méi)有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來(lái)指手劃腳。但是，諾基亞并沒(méi)有被這個(gè)困難攔住，事實(shí)上，它根本就沒(méi)有碰到這個(gè)困難，為什么呢?

因?yàn)樗揪蜎](méi)有在中國(guó)區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時(shí)間在做協(xié)助各個(gè)子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識(shí)和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個(gè)子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關(guān)文件，同時(shí)提供結(jié)帳信用擔(dān)保，他們根據(jù)諾基亞國(guó)際市場(chǎng)資金情況和企業(yè)的'采購(gòu)周期與銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽，并協(xié)助起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值。比如：每個(gè)子公司單獨(dú)都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。

這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，最后，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念;并且，每一個(gè)子公司發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個(gè)游戲給每一個(gè)企業(yè)都帶來(lái)了益處，更給諾基亞集團(tuán)帶來(lái)最大效益，提高了整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。

上面介紹了幾個(gè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵技術(shù)在中國(guó)區(qū)的落地過(guò)程，風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些財(cái)務(wù)管理體系的建立過(guò)程實(shí)際上就是諾基亞中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第一個(gè)部分，我們可以稱之為財(cái)務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。

四條線的完善財(cái)務(wù)管理體系架構(gòu)

第一條線是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，這個(gè)信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當(dāng)，可以使全球信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況，這是個(gè)提供信息的服務(wù)平臺(tái)，系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫(kù)是非常主要的，穩(wěn)定的會(huì)計(jì)政策和執(zhí)行的準(zhǔn)則是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化的編碼可以使其自動(dòng)化程度更高，因此，為企業(yè)降低成本帶來(lái)的途徑，在這種安排下的會(huì)計(jì)處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識(shí)，只要按照指導(dǎo)手冊(cè)和業(yè)務(wù)人員的信息就可以早就一個(gè)好的帳，在此情況下，會(huì)計(jì)人員完全可以共享和外包服務(wù)。

實(shí)際上，財(cái)務(wù)管理的最基礎(chǔ)工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個(gè)好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置(會(huì)計(jì)人員和ERP維護(hù)人員等)、會(huì)計(jì)規(guī)范、會(huì)計(jì)要素編碼與流程。看似非?；A(chǔ)的一個(gè)事情，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時(shí)準(zhǔn)確而帶來(lái)的決策失誤、管理不善、競(jìng)爭(zhēng)力下降的例子比比皆是，這也是為什么諾基亞財(cái)務(wù)健康的根本理由，也體現(xiàn)在了它財(cái)務(wù)管理延伸和搭建的第一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是側(cè)重于先管控預(yù)算與業(yè)務(wù)的慣用手法，這個(gè)做法實(shí)際上是表明了企業(yè)的一種長(zhǎng)期態(tài)勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為上的管理思維。

第二條線是財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是主要由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財(cái)務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了，這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學(xué)，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財(cái)務(wù)管理的健康也有賴于其對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視，僅僅財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是最好的體現(xiàn)，諾基亞從上到下的整個(gè)管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的掌控都是靠這個(gè)龐大的財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在諾基亞，財(cái)務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，而是確保整個(gè)集團(tuán)所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個(gè)龐大的公司因?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)卻如此靈活，就是因?yàn)槠湔w感，所有公司的目標(biāo)與策略是與總部完全一致和統(tǒng)一的。同時(shí)，諾基亞也賦予了財(cái)務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級(jí)別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動(dòng)方案必須征得財(cái)務(wù)總監(jiān)的同意方可實(shí)施，同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。

對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓(xùn)是確保財(cái)務(wù)總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作，因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗以使其體驗(yàn)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與理解問(wèn)題所在，在各個(gè)國(guó)家的輪崗以接受不同文化和培養(yǎng)交流與合作能力，都是其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中非常重要的措施。

第三條線是資金管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是由一系列資金管理政策構(gòu)成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和方法，這些包括　　※外匯交易風(fēng)險(xiǎn)控制：每個(gè)公司每周通過(guò)外匯風(fēng)險(xiǎn)揭示的工具，預(yù)測(cè)自己公司的未來(lái)外匯風(fēng)險(xiǎn)和已經(jīng)采取的套期保值等風(fēng)險(xiǎn)屏蔽措施，財(cái)務(wù)中心將監(jiān)督子公司的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統(tǒng)一采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施來(lái)協(xié)助子公司降低外匯風(fēng)險(xiǎn)。

※融資與資金流動(dòng)性管理：諾基亞的每一個(gè)子公司都要以周為單位預(yù)測(cè)未來(lái)1個(gè)月和12個(gè)月的資金流情況，每周預(yù)測(cè)，滾動(dòng)更新。諾基亞財(cái)務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時(shí)，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

※結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink(NBL)和本地集中清帳系統(tǒng)Netting(CDN)，在象中國(guó)大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。

※銀行關(guān)系：結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)。

※客戶信用管理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營(yíng)中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行賒銷;而且要避免違法行為比如不知覺(jué)參與洗錢活動(dòng)等。

※應(yīng)收帳款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對(duì)應(yīng)收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

上面這一系列的政策將被用來(lái)作為各個(gè)公司財(cái)務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，定期匯報(bào)執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風(fēng)險(xiǎn)低，完全體現(xiàn)了以股東價(jià)值為目標(biāo)的思想。

第四條線是風(fēng)險(xiǎn)控制體系，這個(gè)體系主要是針對(duì)商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)和財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)而制定，也是財(cái)務(wù)監(jiān)控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)點(diǎn)非常明確——為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，因此，根據(jù)股東價(jià)值模型：股東價(jià)值=公司利潤(rùn)/公司風(fēng)險(xiǎn)：即利潤(rùn)越高股東價(jià)值越大，風(fēng)險(xiǎn)越大股東價(jià)值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價(jià)值=公司利潤(rùn)。

基于此，諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)就是：通過(guò)減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的成本而使股東的商業(yè)價(jià)值最大化;通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，諾基亞確立了清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理理念：“公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施(作為核心管理能力之一)支持公司完成其價(jià)值目標(biāo)?！?

由于風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)獨(dú)立的程序或者行動(dòng)，而是融于日常的商業(yè)交易和管理活動(dòng)實(shí)踐中的，因此，諾基亞公司在其《風(fēng)險(xiǎn)管理政策》中清楚地描述了風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理措施應(yīng)用于實(shí)際工作的指導(dǎo)方針，具體原則如下：

1.通過(guò)采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來(lái)自商業(yè)交易活動(dòng)、支持平臺(tái)和運(yùn)作流程中的各種風(fēng)險(xiǎn);

2.風(fēng)險(xiǎn)管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責(zé)任，包括：對(duì)自己職責(zé)和經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)有責(zé)任(并且是作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任人)提醒他人和管理層注意;

3.積極的預(yù)見(jiàn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，在機(jī)會(huì)中獲取直接的利益并管理潛在的危險(xiǎn);

明確的中國(guó)地區(qū)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)

諾基亞的中國(guó)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該由下面一些要點(diǎn)組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財(cái)務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財(cái)務(wù)管理，協(xié)調(diào)一致發(fā)展，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的最大效率，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能，保證本地業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，妥善安排本地經(jīng)營(yíng)目標(biāo)策略，合理避稅，避免風(fēng)險(xiǎn)，制定合理的轉(zhuǎn)讓價(jià)格。

這些目標(biāo)的制定，關(guān)注于兩個(gè)方面，一個(gè)是集團(tuán)利益，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;一個(gè)是本地利益，分配利益;因此，諾基亞可以耐心而細(xì)致的進(jìn)行整體布局，深入擴(kuò)展或者叫克隆成熟的財(cái)務(wù)管理模式到中國(guó)，形成全球一體化的財(cái)務(wù)管理模式和統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

從上面介紹的目標(biāo)的設(shè)定、體系架構(gòu)的搭建和實(shí)施的步驟上看，它所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略全球擴(kuò)張方式完全是仿照技術(shù)轉(zhuǎn)讓的模式來(lái)進(jìn)行的;一個(gè)成熟的大型跨國(guó)公司在在制定中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)時(shí)煞費(fèi)苦心，也是值得借鑒的。

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