hrbp是什么職位工作內容有哪些

2024-01-19 12:25:23

hrbp是什么職位工作內容有哪些

一文講透:HRBP、COE、SSC

HRBP其實是人力資源部門和各個業(yè)務部門之間的橋梁和翻譯，COE是一個專業(yè)領域的人力資源專家，SSC主要是基于公司的一些管理制度，進行實施和維護。

今天想跟大家聊一聊三支柱。

三支柱可以說是HR領域中非常重要的一部分，也是很多HR朋友關注自己職業(yè)生涯時必備的一個職業(yè)方向。

回顧一下三支柱的歷程，人力資源實際分為六大模塊。

這六大模塊分別包括：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理，以及勞動關系管理。

有沒有發(fā)現(xiàn)，在最開始的時候，人力資源這六大模塊是按照工作內容區(qū)分的。

也就是說，在過去很長一段時間，國內環(huán)境下的人力資源，是一個實用性的工種，甚至現(xiàn)在很多HR進入這個行業(yè)的時候，都認為人力資源就是招招人，發(fā)發(fā)薪酬。

它其實是一個非常實操的工種，但是隨著社會的發(fā)展，以及各個企業(yè)對于人才重視程度的提升，大家對于人力資源的看法又有了一些本質性的變化。

這兩年不管是市場還是各個企業(yè)，對人力資源方向專業(yè)的要求或專家的需求，越來越大了。

近幾年的人力資源圈發(fā)生了一些變化。

一個變化是，隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮，原本模塊非常穩(wěn)定的行業(yè)，受到資本的快速推動和經(jīng)濟環(huán)境的變化，很多行業(yè)都開始發(fā)生了巨變。

一個公司的戰(zhàn)略，在原來時間上或者空間上可能不會發(fā)生太大變化，10年20年都是如此，但現(xiàn)在一家企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)常1~2年就變，甚至有些公司一年變好幾個戰(zhàn)略方向。

所以，隨著市場的風云變化，公司整體的戰(zhàn)略，包括用人策略也會有所變化。

另一個變化是，人力資源的成本在日益提升。

其實HR在測算人力資源成本的時候就知道，這幾年整個人力資源成本增長的速度是非?？斓?，而且在原來的一產(chǎn)二產(chǎn)，人力資源成本并不是企業(yè)成本里最重要的一塊；但隨著產(chǎn)業(yè)結構的變革，有些重資產(chǎn)的企業(yè)逐漸被清退了以后，人力資源成本已經(jīng)成為了企業(yè)非常重大的一塊成本，整個人力資源成本在不斷提升。

而現(xiàn)在很多企業(yè)還在用新點制，甚至還沒有用寬帶薪酬。這樣公司整個薪酬結構就會非常單一，整個職能模塊就沒辦法有這么豐富的適應度。

還有就是員工越來越難保留。

現(xiàn)在90后95后員工的占比越來越高，員工整體遵守企業(yè)命令也意愿越來越降低。

但畢竟人力資源的策略是對人，所以當人才自己的意愿和想法發(fā)生變化的時候，我們的人才策略也要發(fā)生變化。

這也就直接或間接導致，很多企業(yè)在這樣復雜和多變的情況下，出現(xiàn)這樣的問題：甚至，調薪和整個績效的策略不合適的時候，員工的戰(zhàn)斗力會下降。有的時候你薪酬不到位，員工直接就走了，有些員工他不走，但他對整個薪酬策略心存不滿。

其實員工對公司產(chǎn)生不滿的時候，他不一定非要離職，他也有各種策略消極代怠工。

這對公司的傷害非常大，尤其是成本這一塊。

成本的失控，就會導致企業(yè)的增長率逐年下滑，使得企業(yè)營收和利潤的情況都出現(xiàn)比較大的危機。

但當營收和利潤增速下滑的時候，薪酬增速并沒有下滑。

為什么？

因為員工已經(jīng)習慣了過去10~15年那種快速的薪酬漲幅后，就很難直接把他拉回來。當員工習慣每年漲薪10%后，今年如果沒漲10%，他就會覺得企業(yè)克扣他工資。

所以人力資源隨著企業(yè)營收的下降，人力資源成本就會越來越失控。

面對這樣的情況，想要去調整人力資源策略的時候，該怎么辦呢？

這時候就要通過人力資源的專業(yè)，幫助企業(yè)更好控制人力資源成本，幫助它更好地做員工吸引和保留，或者幫助他更好地去做人才晉升或者人才能力的挖掘，讓企業(yè)在整個行業(yè)的競爭中取得優(yōu)勢的地位。

最終也使得HR能在企業(yè)內部得到自己應有的話語權和重視。

面對這么復雜的市場情況、人力資源的專業(yè)需求，企業(yè)對人力資源用人時的標準也開始轉變了。

HRBP、COE、SSC的具體狀況

原來企業(yè)把人力資源當成一個功能部門，所以劃分成6大模塊，但當它要提升專業(yè)度的時候，招人的標準變化就使三支柱逐漸成為企業(yè)在招聘人力資源，或者給人力資源定位時的一個新標準。

這三支柱分別是SSC、COE和HRBP。

SSC在三支柱里，實際上是一個基礎運營的職能。

比如，最簡單的入離職等等，這些基礎操作其實都是交給SSC來做的。

而COE更多是一種專家顧問的身份，它有能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調整，戰(zhàn)略變化，或企業(yè)發(fā)展階段去制定公司人力資源策略的能力。在企業(yè)發(fā)展變化過程中，能夠引領整個公司的人力資源制度，包括整個管理流程。

而HRBP實際上是起到一個鏈接的作用，同時它也有自己一定的決策權。

其實區(qū)分新的三支柱的不是工作的內容，而是工作的專業(yè)度。

有了這三支柱之后，整個公司對人力資源定位也都不一樣了，那應該如何找到自己的位置？哪個位置更適合自己？

那么今天就簡單的給大家剖析一下三支柱里的每一個角色。

分別都是干什么的？

每個角色都需要什么樣的能力？

如何評估自己適不適合這個角色？

未來哪個支柱是自己發(fā)展的方向？

哪個支柱的職業(yè)發(fā)展前景最好？

對于自己來說，能夠飛黃騰達對賺到更高薪酬的角色是哪一個？

首先，來看一下COE。

它是一個專業(yè)領域的人力資源專家。

那專家是給企業(yè)干什么的呢？

COE主要的職能，就是為企業(yè)設計整套人力資源體系，包括里面非常多的細節(jié)體系，并推動它去落地。

所以COE其實是整個人力資源體系的一個設計師，它能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略和人才管理宏觀的角度，以及公司未來3~5年的發(fā)展戰(zhàn)略上，以這樣的一個高度，去為公司定制人力資源的相關體系。

這就是HR里COE一個主要的職能。

COE作為一個主要的設計師，它設計模塊都包含什么呢？

第一，就是組織構架搭建。

如果給一個企業(yè)搭建整個人力資源體系，過程中第一個要做的就是組織構架搭建。

而組織構架和職級體系是所有人力資源體系的基礎，所以寬帶薪酬實際是建立在組織構架中的職級體系上的。

績效體系呢？

它是根據(jù)崗位的工作內容和任職資格，以及在整個公司戰(zhàn)略中的重要性而設計出來的。

有時候績效體系是搭建在崗位基礎之上的，包括任職資格體系之上。

福利體系搭建在什么上？

福利體系一般來說，搭建在層級體系上，比如企業(yè)層級經(jīng)常會分高管總監(jiān)、經(jīng)理、主管、專員、助理。

其中包含很多職級，而它的福利體系一般不會像績效或者薪酬體系分得那么細，基本上都是總監(jiān)級一個，經(jīng)理級一個，專員級一個。這樣粗獷的分布就足夠了。

甚至公司文化，其實都是建立在組織構架中的崗位體系，職級體系以及任職資格體系上的。

所以組織構架是所有公司，在設計人力資源體系的第一步，也是最重要的一步。

一旦企業(yè)的組織構架和職級體系出現(xiàn)問題，那企業(yè)的崗位體系，分工體系就會很難進行下去。

所以組織構架是最重要的，COE需要根據(jù)整個治理體系，一點點去改革。

COE里又分了三個D：OD，LD和TD。

OD實際上是根據(jù)公司情況去搭建組織構架，薪酬體系，績效福利體系。

然后還有另外兩個，一個是LD，另一個是TD。

LD主要做培訓體系。當公司整個體系搭建完成，則需要讓員工達到目標或者企業(yè)需要的水平，就需要LD。

人才發(fā)展和職業(yè)發(fā)展相關工作是TD需要做的，比如為人才提供晉升的渠道等等。

所以COE實際是把公司所有的體系都包括進去了，原來六大模塊實際每一個模塊都是分開的，但現(xiàn)在所有體系都由COE來完成。

其實，是因為現(xiàn)在對于體系搭建專業(yè)度的要求越來越高了。

而且，這里面也需要有一個整體思維，把這幾個部分歸攏起來，根據(jù)公司設計體系，然后再把這些體系推進落地，這個是COE的主要職能。

接著來是SSC。

SSC主要是基于公司的一些管理制度，進行實施和維護。

其實SSC就是一個藍領，當企業(yè)薪酬體系，績效體系，以及管理制度搭建完成時，就需要有人去實施推進。

總的來說，原先六大模塊的苦活累活，現(xiàn)在全都由SSC來完成。

所以，企業(yè)體系搭建交給COE之后，把每一個模塊的工作內容都交給SSC操作。

它其實是三支柱里技術含量最低，但苦活累活最多的一個模塊，而且未來可能很快會被一些系統(tǒng)替代。

SSC這個模塊不僅最累，掙的也很少。所以現(xiàn)在一直在處于SSC這個階段的HR，就要去提升相關的能力，要往HRBP或者COE方向去轉，否則未來職業(yè)發(fā)展就可能會受到非常大的阻礙，或者會到瓶頸期。

最后來看HRBP。

HRBP經(jīng)常被叫做翻譯。

為什么呢？

它其實是人力資源部門和各個業(yè)務部門之間的橋梁和翻譯。

需要注意，COE是專注人力資源這一塊，但人力資源體系的搭建，絕對不是按照教科書上的步驟，一步一步去完成的，他一定要根據(jù)公司不同情況來定。

舉個例子，兩家醫(yī)藥公司對門，而且行業(yè)地位差不多，一個第一，一個第二，規(guī)模也差不多。

但這兩家公司在做崗位以及薪酬體系的時候，最終的結果完全不一樣，為什么？

因為這兩家公司的戰(zhàn)略不一樣。

一家重點研發(fā)，他們的目標是一定要研發(fā)出一種屬于自己知識產(chǎn)權的藥品，然后占據(jù)市場，為公司的長遠發(fā)展做好規(guī)劃，所以他們公司研發(fā)的話語權、在崗位的價值、研發(fā)部門的規(guī)模、人力資源配置，包括薪酬績效都非常高，銷售反而非常低。

但對門那家公司的老板說，今朝有酒今朝醉，我們先把錢賺了再說。所以公司銷售人員規(guī)模占到整個公司的大概80%以上，而且整個研發(fā)和產(chǎn)品都要配合去做。所以那家公司銷售的話語權，在崗位價值構架中的位置，包括薪酬和績效，都比其他部門要高。

如果按照正常人力資源的知識來說，他們的體系應該差不多，但實際上大相徑庭。

每個團隊咱都一個大團隊，一個事業(yè)部都需要派一個HRBP去了解團隊的情況，然后反饋給人力資源。

為什么要讓他去了解？

因為他懂人力資源，術業(yè)有專攻。專業(yè)方向不一樣，互相就不能理解。

雖然不同團隊招聘的都是研發(fā)專員，但要根據(jù)當?shù)貓F隊業(yè)務情況以及當?shù)厝藛T配置去做調整，就需要HRBP反饋信息，再根據(jù)情況去做調整。

另外，員工關懷。

各地HR做福利的時候，可以根據(jù)當?shù)氐奈幕プ鲆恍┫鄳厥獾恼{整。

給大家舉個例子，比如端午節(jié)發(fā)粽子，有的地方的人喜歡吃咸粽子，有的地方的人喜歡吃甜粽子，一些HR就只會按照員工列表來發(fā)粽子，但他可以直接問HRBP，答案就可以得到解決。

當然這是一個很小的例子，但可以根據(jù)員工的情況確定HR該如何關懷員工。

那邊都是年輕員工，企業(yè)就多組織類似這種年輕向上的團建活動；都是老員工，就組織喝茶聊天釣魚這種活動。

根據(jù)團隊情況實時調整自己的人力資源戰(zhàn)略，或者人力資源的策略，這才是把我們人力資源管理放到最大化的一個關鍵。

了解才是最關鍵的，人力資源最重要的，是因地制宜。

未來三支柱的發(fā)展方向

了解整個三支柱都是做什么之后，就要給大家講一講，這三支柱在未來，是好，還是不好。

首先是COE。

它未來一個主要的工作內容和職業(yè)方向，就是搭建體系和建立相關制度。

如果我們想往COE發(fā)展的話，肯定要了解這些問題：

需要搭建的這些體系都是什么？

如何建立這些制度？

現(xiàn)在去學晚不晚？

很多人也說，企業(yè)沒有往三支柱方向去轉。我要不要去學？

但要知道，任何一個人力資源趨勢，都是先從一線城市和行業(yè)龍頭開始推進的，然后到了一個合適的階段，中小型企業(yè)就會開始模仿，然后推廣到全行業(yè)。

我們需要提前了解一下未來的趨勢，為自己的職業(yè)生涯做好規(guī)劃。

機會總是留給有準備的人，對吧？

第二是HRBP。

他需要了解業(yè)務團隊的情況，因地制宜的實施，這時候他就需要兩個專業(yè)能力。

一、要有很好的社交能力。

到了新的團隊，可能只有一個HR，其他全是業(yè)務團隊，較強的溝通能力是快速了解并且和他們打成一片的基礎。

二、資源調動權限的能力。

調動資源，實際上是HRBP非常重要的一個能力。

因為業(yè)務團隊里有很多事情是需要因地制宜的，母公司給你建立的制度就是你的武器庫，你要根據(jù)這些武器庫，找出適合你這個團隊的武器。

三、隨機應變的能力。

因為其實人力資源體系的落地非常重要，有可能前期制度建立得非常的美好，但落地的時候卻一團亂麻，這個其實就很有問題。

所以需要HRBP能看到政策落地過程中出現(xiàn)的問題，及時反饋給母公司進行優(yōu)化。

HRBP和COE也完全不是一個方向，需要的能力也都不一樣。

第三是SSC。

SSC這一塊是非常大的一個點。

其實現(xiàn)在大部分公司對于人力資源的定義，就是招聘發(fā)薪酬，導致大部分HR被迫工作。

但在未來3~5年，尤其是頂級企業(yè)這一塊，SSC應該會被HR管理系統(tǒng)替代。

因為現(xiàn)在幾個大廠都在做自己的HR管理系統(tǒng)，比如，入離職、考勤、線上政策、社保繳納扣繳個稅等全部都自動化。

那么這些基礎的運營不需要人了，機器就更合適。

算一下，一個公司要用一套比較好的人力資源管理系統(tǒng)，目前市場價一年光軟件使用費大概是在30萬左右，如果公司現(xiàn)在所有SSC總的人力資源成本超過30萬，后續(xù)很有可能會被淘汰了。

那么當SSC被替代之后，我們人力資源都需要干哪些事兒呢？

人力資源實際上首先要判斷公司是干什么的。

說到底，人力資源是幫你組一個團隊，所以得先看你要干什么事。

然后會判斷三個東西：

第一、企業(yè)需要什么類型的人才。

如果企業(yè)是做金融的，給你找金融類的人才，不能你是做金融的，我給你找一堆操作工人，那就出事了。

第二、企業(yè)需要什么水平的人才。

做金融是做那種高頂級的水平，比如上市IPO這種，還有包括做二級市場的，做小額貸款的……

要根據(jù)做事的深淺和專業(yè)程度去確定，企業(yè)需要的人才是什么水平，什么樣的任職資格，然后再根據(jù)你的業(yè)務規(guī)模去判斷你需要多少人才和人力資源配置。

比如確定什么水平的人，多少人，人力資源要做的決策，然后我們要去做的就是招聘，保留和激勵。

那前三個步驟里確認需要什么類型，什么水平的人才，都是由COE來做的，然后需要多少人才可能需要HRBP去做協(xié)助。

招聘實際上都在HRBP這里。

整個招聘流程的拓展，包括帶整個流程都是HRBP在做，但整個招聘制度的建立是由COE在做的。

接下來，要怎樣怎么保留人才呢？

這就需要薪酬體系和福利體系了。

再者，激勵人才當然是績效體系。我根據(jù)公司要做的一個事去給你定一個定義，需要什么樣類型的團隊，把崗位定好，然后幫企業(yè)招人保留激勵。

這就是人力資源要做的事情。

然后搭建人力資源體系。

COE在搭建的時候就要從公司戰(zhàn)略目標推進，要做三個大板塊：組織構架、薪酬體系和績效體系。比如根據(jù)你公司的情況，公司未來的戰(zhàn)略目標確定需要什么樣的團隊；整個崗位管理里，重點崗位里都有哪些崗位需要重水平的人才。

然后去定義你的任職資格，才能對需要的人才去做一些定義。

第二個就是根據(jù)我的崗位，確定你的薪酬體系。

我們要根據(jù)公司整個的職級體系設定，薪酬體系設計，寬帶薪酬，去做一些相關的調整激勵，比如股票增值權等等。

績效管理實際就是根據(jù)這個崗位的工作內容，給你定一目標，然后每年根據(jù)你的目標完成情況給你錢。

所以經(jīng)常我們說的績效體系是什么？

績效體系就是用錢引導著員工，讓他成為你想讓他成為的那種人。

然后，績效后邊就是目標管理，就是企業(yè)給你績效考核的時候，肯定要給你制定相關目標。

這就是分解。

根據(jù)這三點，就可以搭建整個人力資源管理體系，再去做人才的招聘。

那么企業(yè)文化的體系應該如何搭建呢？

很多時候，企業(yè)文化只是公司門口墻上的一篇標語，這是不對的，企業(yè)文化應該融到人力資源管理體系里面去。

問個問題，狼性文化的薪酬體系應該怎么搭？

狼性文化的薪酬體系應該那條薪酬曲線非常陡，職級之間的薪酬差非常大，員工非常想晉升，那么在做績效的時候，就要做得非常激進，去迎合狼性文化。

企業(yè)的文化實際會決定你在搭體系時候一個基調，包括里面的一些目標設置。

所以企業(yè)文化非常重要，也可以融到整個體系里。

然后就是我們的招聘配置，以及人才地圖，比如人才調度、個人發(fā)展計劃、人才梯隊建設、培訓管理等等這些整個體系的圖。

最終我們要做的是什么？

就是實現(xiàn)圖中底下起點最開始的公司戰(zhàn)略目標，而我來這個團隊就是幫企業(yè)實現(xiàn)這個目標的。

OD未來的發(fā)展方向

接著我們來看OD的幾個模塊。

第一個就是部門的體系的搭建。

以前大家經(jīng)?？磿险f，部門構架是根據(jù)匯報關系來的。但實際上根據(jù)匯報關系來經(jīng)常會漏部門。

怎么搭？我告訴大家一個訣竅。

大家在梳理公司部門的時候，先把公司的整個業(yè)務流程梳理清楚。我們公司是從設計開始一直到產(chǎn)業(yè)鏈，還是從設計開始一直到銷售？之后再把每一個工作流上需要做的事情是哪個部門負責的，全都列出來，這樣就不會漏部門。

然后你再根據(jù)匯報關系再把它拉成我們現(xiàn)在看到的，依據(jù)管理條件的，樹狀的管理結構。這樣的話部門設置非常全。

這里再告訴大家一個小技巧。

我們梳理部門的時候，一定不要說，我們找一個同行業(yè)的來。因為有的時候業(yè)務結構不一樣。同行業(yè)不一定去做銷售，而是直接對接渠道，但你們公司有銷售，你拿了他的就有問題。

所以，根據(jù)自己的業(yè)務流去梳理部門，這樣的話是比較完善的。

緊接著是職級體系搭建。

我之前說職級層級，實際上就是高管總監(jiān)經(jīng)理、主管專員助理這些。每一個層級因為都是總監(jiān)，還分三六九等，研發(fā)總監(jiān)、行政總監(jiān)、人力資源總監(jiān)，這些總監(jiān)價值都不太一樣。這些總監(jiān)還要占據(jù)不同職級的一個區(qū)間。

所以說，我的職級是架在層級之上的，而崗位的名稱是加在層級上的，所以層級是來定義崗位的級別。

里邊的職級是為了區(qū)分同層級內部差異的關鍵點。當你搭建寬帶薪酬的時候，按照上圖最左列的職級來做就好。

這都弄完了之后肯定要寫崗位說明書。每一個崗位他是干嘛的，他上級是誰，下級是誰，他需要哪些任職資格……這個其實就是給HRBP招人用的。

那么TD，怎么去銜接呢？

繼續(xù)，大家看這張圖。前臺中臺后臺，之后是每一個層級大概的崗位。然后我們要去做什么呢？

去做職業(yè)發(fā)展路徑。

比如說，我在我們公司是一個人力資源專員，我想知道我在咱公司好好干，我能升到什么職位上去，往哪個方向發(fā)展，而我往這個方向發(fā)展，我都需要聚具備什么樣的能力，做哪些培訓能力的提升。

對于HR或者對于員工來說，這是非常重要的。職位晉升路徑好，員工會覺得我在這家公司有發(fā)展，哪怕錢少點，我可能都能接受。

另外，你準確地晉級能夠幫公司去挖掘一些非常有潛力的人才。因為對外招人太貴了，得自己培養(yǎng)。員工頻繁晉升也能提高他的成就感，有了成就感他就更愿意在這家公司工作，他的忠誠度又加重。

所以職業(yè)發(fā)展路徑對于現(xiàn)在的公司來說，尤其是招聘的成本越來越高的情況下是非常重要的。

現(xiàn)在的90后95后除了更看重薪酬，還更看重自己的發(fā)展。所以TD這一塊未來也是非常重要的，他要根據(jù)組織構架確定每一個崗位的發(fā)展路徑，然后切分不同的職級。

后面，LD這一塊是做培訓的?，F(xiàn)在很多公司都問培訓怎么做。

其實培訓的方向應該有4個。

第一個職業(yè)方向。比如說我是干人力資源的，我必須得會這些職能，我要去給你做專業(yè)知識的培訓；比如說我是做外貿(mào)的，你得給我培訓英文去。這就是根據(jù)職能方向確認培訓是什么。

第二個員工跟任職資格的差異。就是我有任職資格了，但跟崗位說明書里邊有差異，里邊有一兩項出現(xiàn)偏差了。比如說原來員工按照這個崗位的要求，應該至少參加過3~4個項目獨立運營，現(xiàn)在這個員工只參加過一個，怎么辦？

有差異了，我給你做培訓。比如說根據(jù)崗位的要求去培訓員工，讓員工更適崗，這個在專業(yè)術語上叫增強員工的人崗匹配度。越匹配的員工干得越舒服，公司也能夠發(fā)揮員工的最大效能，提升公司整體的運營效率。

第三個就是員工的績效。我考核完了之后發(fā)現(xiàn)員工好多沒完成的怎么辦？我給他想辦法培訓。你為什么沒完成，是態(tài)度問題就開了，或者轉崗。如果是你專業(yè)能力的問題，我再給你培訓，幫助你成長。

第四個，員工訪談。有的時候要問員工，你在做工作過程當中，覺得哪塊需要公司協(xié)助你去做專業(yè)的培訓？

所以各位如果有做培訓的，記住這4個方向。后邊我們去寫培訓計劃等等都是按照這4個方向走。

繼續(xù)，我們再來看看HRBP的能力要求。

第一個，你要聚焦客戶。HR不需要出去見客戶，你的客戶是業(yè)務團隊老大，你要服務他對吧？你要為他招人，為他去做員工關懷，為他去做這個服務，他滿意你的工作才能穩(wěn)。所以你要聚焦你的客戶，也就是服務好你的業(yè)務團隊老大。

第二個，理解業(yè)務。我剛才也說了，你得知道這個團隊是干嘛的，你才能去因地制宜人力資源體系。

第三個，準確翻譯。人力資源總部把你放在業(yè)務團隊干嘛的？不就是為了讓你了解公司了解當?shù)厍闆r，給我匯報的對吧？我們算是總部職能安插在各地的眼線，你作為一個眼線，給總部匯報情況的時候得說準確。你這滿嘴跑火車跟夾著棉花似的，說了什么話我都不懂，總部肯定會因為你說的他聽不懂把你開掉對吧？

所以你一定要有這種準確翻譯能力，能把業(yè)務團隊需求準確反饋給總部，并且把一些需要調整的東西，及時反饋給總部去做一些優(yōu)化。因為你是他們安插在各個團隊里去了解情況的觸角。

第四個，融入團隊。因為可能就你一個HR，跟你打交道的都不是同職能方向、同專業(yè)的人，都是業(yè)務團隊的，你得跟他們搞好關系。

第五個，推進創(chuàng)新。我根據(jù)團隊的情況去給公司的人力資源創(chuàng)新提供一些改進的方案，提改進方案的時候你要去學習一些創(chuàng)新的方案，然后你再想辦法轉回去做COE。

第六個，結果導向。就是咱別玩那些虛頭巴腦的東西，直接用結果導向去做。

最后一個，專業(yè)能力。這就不多說了。

這七個就是HRBP需要的能力，大家看看自己是不是符合，或者說有哪些要加強。

總結

最后我們來總結一下今天的內容。

1.未來SSC的生存空間會被極大地削弱，甚至取代。

我們預計大一線、一線、大二線、二線4個類型的城市，10年之內會出現(xiàn)這個情況。

2.OD會是未來人力資源的主心骨。

所以如果大家以后想往管理層走，方向就是OD。人力資源實際上是被功能化的，功能化最能夠被領導看到的實際上就是招聘，因為薪酬這沒什么太大權限。所以最容易做出成績的就是招聘。

那未來公司和人力資源接觸最多的是誰？老板面前的紅人是誰？總設計師OD肯定未來是HD和COE的主要的首選，而且你能夠根據(jù)公司的情況去設計整個體系，對于公司來說是非常重要的。

3.未來HRBP的數(shù)量會持續(xù)性增加。

現(xiàn)在大部分的公司HRBP都不是嚴格意義上的，只是掛那么一個名，實際上他干的那個事就是SSC。

但是未來真正開始做HRBP的時候，我們原來的SSC當被HR替代了之后，不可能一個團隊給一個COE，成本太高了。所以各個團隊的HRBP的數(shù)量會增加。所以大家未來會看到整個人力資源部門里面占比80%以上的人都是HRBP。

4.LD和TD應該不會在短時間內被賦予很大的權力。

大家看我給大家聊這三支柱，不要覺得我危言聳聽，或者說我把未來說得過于眼前，實際上我們做了相應的分析。

LD跟TD需要時間，不會這么快在很多公司落地。我估計當大部分公司開始普及了OD之后，LD跟TD才有發(fā)展機會。

所以如果你現(xiàn)在是做培訓方向的，或者說是做職業(yè)發(fā)展方向的，你可能需要再等一等，讓子彈再飛一會兒，等待東風的到來。

5.抽時間補充人力資源體系搭建類知識，以后用得到。

OD其實未來無論是從職業(yè)發(fā)展和薪酬收入上都是整個人力資源里面最可觀的，所以未來如果我作為SSC怕被取代，可以平日里多學習，多積累，去學習組織規(guī)劃、搭建職級體系搭建，設計績效體系和福利體系，公司文化和其他的一些東西。

等到公司開始做三支柱改革的時候，第一個想法肯定是先從公司內部提拔一些能做的人，因為外聘太貴了，所以他一定會留住一部分SSA提拔到專業(yè)崗上去的。

所以機會留給有準備的人，我們提前準備。

這就是我今天給大家分享的三支柱的相關內容，跟大家淺嘗輒止，希望我的這些知識分享能夠讓大家更了解三支柱。

最后感謝HRGO，感謝各位HR，因為你們的用心和努力，我們的這個行業(yè)才能變得更好。

hrbp是什么職位工作內容有哪些

絕對干貨：一個HRBP的半年反思與總結！

大家還記得《 HRBP攻略：HRBP成長要跳出的三個坑》一文嗎？作者把這半年多的HRBP經(jīng)歷做了一個梳理，希望能給大家一些有益的思考。

出品：HR實名俱樂部(微信hr_club)

主編：陳祖鑫（裙子）

【前言】

自從2015年1月份成為一名HRBP后，我就開始了一段非常忙碌的生活，感覺所有的事情突然爆發(fā)，需要我?guī)ьI著我的救火隊員四處滅火。

之前的寫的分享中有提到，我們是一個新成立的事業(yè)部，而整個集團已經(jīng)是幾十年歷史的上市公司，有6萬多員工的龐大組織，如果各個部門要處處為我們新的事業(yè)部開綠燈，是一件不容易的事情。

于是，在這個過程中，我們開始了一段摸石頭過河的經(jīng)歷，過程的曲折每個HRBP都會遇到，我挑選了幾個覺得比較有代表性的真實案例分享給大家：

【事件一：搖晃的招聘】

我所在的事業(yè)部新成立之初，全國分公司有8000+個業(yè)務人員編制，而我到事業(yè)部報到時，全國只有大概1000不到的人員，事業(yè)部總部的各職能部門也都還有約40%的人未招募到位。

沒有業(yè)務人員，就沒有合作的商家，沒有商家，就沒有銷量，沒有銷量，就沒有業(yè)績，沒有業(yè)績，事業(yè)部就沒辦法存活。這一個鏈條該從哪里下手？答案看起來很明顯，就是招人。好，招哪些人？該怎么招？

我們當時采取“三個優(yōu)先”招聘策略：

重點市場優(yōu)先：優(yōu)先招募，每天跟進分公司招聘進度，并進行滾動通報；

最高主管優(yōu)先：各分子公司最高業(yè)務主管優(yōu)先招募，有了將軍，將軍就可以招募他管理的兵將；

合作商家優(yōu)先：業(yè)務主管尋找合作商家，根據(jù)合作的商家開展情況，優(yōu)先招募一線業(yè)務。

看起來覺得還不錯，可是培訓出身的我，沒有招聘流程管控的概念，出現(xiàn)了幾個哭笑不得的幾個事情：

一線人員無所事事：個別分公司無業(yè)務主管，無合作商家，一線業(yè)務人員入職了，但是入職后沒事做；

商家和與業(yè)務人員到位不一致：找到了合作商家，于是趕快招募一線業(yè)務，一線業(yè)務招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有約15%），一線業(yè)務沒事做；

群龍無首：個別分公司最高業(yè)務主管遲遲招募不到位，于是整個分公司人員無法到位。

這3個問題，可以說是溝通不暢的問題，也可以說是流程管控的問題，不過亡羊補牢，為時未晚，我們做了一些調整：

加強與總部HR中心溝通。制定每周追蹤計劃，明確數(shù)字到簡歷提供數(shù)，并根據(jù)重點地區(qū)、核心崗位的情況制定 KPI考核，與分公司總監(jiān)和人力資源部門的績效得分掛鉤；

明確業(yè)務人員招募流程與標準。做一個文字版的詳細說明給到分公司，違反規(guī)則追究當事人責任，同時將已入職無合作商家的業(yè)務人員分配到其他事業(yè)部；

加強與分公司總監(jiān)的溝通。讓分公司總監(jiān)更清晰的了解集團對于我們事業(yè)部的戰(zhàn)略布局，以及人員招募需求情況，請分公司總監(jiān)協(xié)助。

人員招募的深度分析。從招聘類型、層級、地區(qū)去分析內部推薦、招聘網(wǎng)站、合作商家介紹、競爭對手挖角等幾種招募渠道入職的人數(shù)整體占比與環(huán)比，并根據(jù)此結論建議分公司招聘人員選擇更優(yōu)的招聘方式。

這一定不是最優(yōu)方案，但是它把我們的招聘工作拉入了正軌，即便后續(xù)依然還會有一些特殊情況出現(xiàn)，招聘算是先穩(wěn)住了。

我微總結

關于招聘，作者的兩點經(jīng)驗，值得分享：

1、保持持續(xù)管理溝通。作為矩陣架構中的HRBP，要同時密切關注并滿足二者的需求，總部HR中心和分公司總監(jiān)。

2、招聘流程持續(xù)完善。明確業(yè)務人員招募流程與標準與人員招募的深度分析，確保招聘管理工作系統(tǒng)和規(guī)范。

【事件二：告別“雞肋訓”】

人員入職后，就要接受新員工培訓，可是我們一個新成立的事業(yè)部，所有的內容都是全新的。

我到崗的時候，連一個整套的新人訓課件都還沒有，更不用談講師和標準化授課，集團采用的新人訓是事業(yè)部課程+集團標準化課程的模式進行新員工培訓，我們沒有講師，沒有事業(yè)部課程，自然也沒有辦法跟著集團的整齊步伐向前走。

相對來說，培訓的問題沒有很復雜，主要是集中在：無講師、無課程、無流程、無標準和及時性的問題，尤其是及時性，當我到事業(yè)部時，有幾位分公司員工已經(jīng)入職兩個月了還沒有參加過新人訓，對他們來說，新人訓已經(jīng)成了“雞肋訓”。

當時的我的操作步驟主要是以下3個方面：

培訓課程內容標準化。分層級設定課程內容，總部統(tǒng)一標準化課件，課程分“須用”、“須知”兩大類，先用自學+考試的方式完成“須知”的學習，再采用面授+演練進行“須用”類的培訓；

培訓內化機制常態(tài)化。中高層統(tǒng)一至總部培訓，在學習課程后回分公司進行復制，給基層主管及一線員工授課；

培訓管控流程規(guī)范化。指定各分公司授課人員，固化培訓周期、流程與內容，與集團新人訓快速對接，完成標準化操作，由分公司統(tǒng)一進行，以上試行2月后，再進行調整。

可是以上的3個步驟，無法解決一個問題，那就是“及時性”，我曾經(jīng)到一家分公司督導培訓，一位一線業(yè)務人員跟我說：他入職1個半月了，只在入職時見過自己的直屬主管，后面又見過2-3次，因為直屬主管到他所服務的市場要1個半小時，只是每天通一個電話，我當時只問了他一句話：你為什么還不離職？

新人入職后，因為人數(shù)有限，不能第一時間就舉辦集中性的培訓，那么入職后的幾天內就尤其重要，而及時性的問題只能通過OJT進行，基本要靠直屬主管去解決，入職后的基礎帶教流程才是培訓的排頭兵，也是所有培訓的基石。

我所在的公司，在帶教上面一直具備優(yōu)勢，明確完規(guī)則后，基本沒有出現(xiàn)過類似的情況。

我微總結

作為培訓出身的HRBP，作者對培訓理解是非常深刻的：

1、新人訓如何避免成為雞肋訓？培訓課程內容標準化，培訓內化機制常態(tài)化，培訓管控流程規(guī)范化。

2、如何解決培訓及時度問題？明確入職后的基礎帶教流程，直屬主管對新員工帶教是所有培訓的基石。

【事件三：績差人員改善】

有人的地方就有江湖，這句話放在績效考核中來說，就是：有人的地方就有考核?？己说闹笜巳绾卧O定的，如何推行的在這里不再贅述，只說一下績差人員，作為HRBP的我們，當時是如何去做的績差管控。

其實在這之前，我一直在想一個問題：我們要不要把精力花在一個績差人員的身上？尤其是作為我們一個新成立的事業(yè)部，時間成本絕對不容忽視，這件事值不值得？

《荀子.富國》中有一句話：不教而誅謂之虐。一個不教而誅的組織只是一個利益結合體，不是一個團隊，如果想要一個團隊，就需要有人才培養(yǎng)的機制。

績差的人同樣也是人才，不能單純用績效一刀切，而且，如果不給予績差人員培訓，直接干掉，那新一輪的招聘又要進行，招聘的延時性，市場的多變以及對合作商的影響都會干擾業(yè)務的推展。結論是：還是要做。

我們當時推行的方式是這樣的：

怎么做的？通過帶教+績優(yōu)案例分享的方式：

1.帶教方式。強制要求其直屬主管帶教，帶教的流程及標準都進行了明確，帶教表單并必須由兩人簽字，列出工作改善計劃持續(xù)跟進；

2、績優(yōu)分享。篩選出績優(yōu)人員，進行電話訪談，從合作商開發(fā)、人員管理、產(chǎn)品管理等幾個維度在全國范圍內去尋找優(yōu)質案例；梳理完案例提供給需帶教的主管。

何時做？每月績效評級結果出現(xiàn)后兩周內做，至少1天的時間進行帶教。

給誰做？基層業(yè)務主管以及一線業(yè)務人員由其直屬主管進行帶教（帶教人不得為績差）；中高層主管由地方最高業(yè)務主管帶教，HRBP部門重點追蹤績差主管層級人員的帶教結果。

連續(xù)兩月出現(xiàn)績差的，根據(jù)情況參照集團標準進行懲處直至解除勞動合同。

看這個方案，感覺是HR關于績差人員的常規(guī)做法，過了一個月，發(fā)現(xiàn)了績差帶教不及時和績差帶教不標準這兩個問題。我要給這些人記行政處分，總部的業(yè)務主管有些疑問：

他們市場都沒時間開發(fā)了，哪還有時間去處理那些績差員工？

有的地方不是績差，是這個地區(qū)本身就是弱勢地區(qū)，你的績效考核是全國排名，他們再怎么努力，也是績差，就只能等著連續(xù)兩月績差，等著被降職了？

還有的地方，本身就是利好市場，他們稍微做一做就是績優(yōu)了，可也不一定是他不努力，這個公平嗎？

我聽完后，思考了下回答他說：

公司允許出差和支援，如果他沒時間帶教，那就帶著績差員工一起去開發(fā)客戶，正好手把手教，效果更好；

績優(yōu)跟績差雖然是全國排名，但是，業(yè)績達成得分都是以目標達成率來考核的，利好市場的目標和弱勢市場的目標不可能在一條線上，如果沒有區(qū)分，那就是目標的問題；

我們可以通過全國的數(shù)據(jù)去看一下，有多少人的目標制定不合理？如果不合理，我們也不建議馬上調整目標，反復修正目標=沒有目標，建議我們手工去調整這個地區(qū)的績效考核分數(shù)搭配，讓整個績效評比更趨向合理。

到這里，績差的帶教暫時告一段落，雖然有的分公司執(zhí)行仍然不到位，但是已經(jīng)有了一些可以參考的績差帶教樣板，后續(xù)調整的細節(jié)不再贅述。

我微總結

作者與總部的業(yè)務主管PK很精彩。關于如何幫助績差員工，作者的三個經(jīng)驗：

1、怎么做？通過帶教+績優(yōu)案例分享的方式去做。

2、何時做？每月績效評級結果出現(xiàn)后兩周內做，1天時間帶教。

3、給誰做？基層業(yè)務主管以及一線業(yè)務人員由其直屬主管帶教。

【事件四：離職分析中的反思】

剛到事業(yè)部第二個月的時候是我最煎熬的時候，常常到了凌晨1點鐘還睡不著，早上還在迷迷糊糊睡著，突然想到工作上的一件事醒過來，然后就一邊想，一邊告訴自己：別想了，要保證睡眠，第二天才能工作。

我之所以壓力暴增，是因為招聘問題與培訓問題的暴露，讓我意識到了：HR的選育用留4個模塊一定要提前規(guī)劃，串聯(lián)在一起作為一個整體去思考。

作為HRBP，我是事業(yè)部最懂HR的人，我沒有把這4個串連成一條線，如果再不規(guī)劃調整改變，我會變成永遠的沖鋒隊，可沖鋒時已經(jīng)晚了，因為敵人已經(jīng)沖了過來，你一定會有傷亡，而這些傷亡的數(shù)據(jù)就會直接體現(xiàn)在離職率上。

我們事業(yè)部的離職率一直居高不下，遠遠高于集團的平均水平，除了一些客觀的原因，背后的問題一直沒有浮出水面。依然會有一些問號：

是不是離職率高就不好？

那些人我們想留沒留?。?

哪些人本身就是我們不需要的？

哪些人是因為人為干擾原因（主管帶教方式，面試技巧）導致的離職？

一連串的問號也告訴了我接下來的幾個動作：

第一步：我們調取了入職時間3個月以上，且月度績效考核排名占前30%的中高層主管人員離職原因，并逐個電話訪談，記錄離職原因；

第二步：我們調取了入職1個月內就離職的人員名單及原因，此部分人員與直屬主管帶教和面試時崗位描述偏差有較多關聯(lián)；

第三步：我們又綜合了合作商開發(fā)、目標達成率等情況進行了比對離職分析。

離職分析結束了，可是工作才剛剛開始，因為如果沒有針對需要調整的地方改善，我們的離職分析就白做了。

更頭疼的是，我發(fā)現(xiàn)根據(jù)離職分析的結論，我們能做的少得可憐，于是我準備從人為干擾因素著手：

1、針對中層（含）以上主管，我們HRBP每周一次電話溝通，確認他的工作狀態(tài)，確認他們疑問有哪些，這也算是一種來自總部的員工關懷，因為事業(yè)部已經(jīng)逐漸成熟，還有我們電話訪談的一點影響作用，我們入職1個月內離職的人數(shù)降到了3%以內。

2、針對基層業(yè)務人員，他們的士氣聽起來也都很不錯，通過訪談，我們也認真記錄了他們的反饋，并進行分析，優(yōu)化了新人訓的課件與主管手冊的內容，并且將最容易出現(xiàn)的問題用微信推送的方式，快速進行傳播。

我微總結

如何做好離職改進，作者的經(jīng)驗是：

1、針對中層：每周一次電話溝通，體現(xiàn)總部的員工關懷，

2、針對員工：優(yōu)化新人訓的課件與相關手冊，用微信做傳播平臺。

【個人感悟】

作為BU的HRBP，有時候很尷尬，想要在遵循集團HR策略的基礎上，找到合適自己事業(yè)部的一條路，但是很多時候又會處于兩難的境界，因為HRBP始終是一個協(xié)助者，很難像炮兵一樣可以決定讓大炮轉換方向，他扮演者一個類似于謀士的角色，希望為自己的主公招賢納士，獻計獻策能使兵將人盡其才。

做一個合格的HR比較容易，但做一個合格的BP很不容易，因為我總覺得BP要做的不止于此，但又受限于認知、能力、經(jīng)驗，無法為所服務的業(yè)務單元創(chuàng)造更多的價值。HRBP何去何從，值得我們一起探索。

我把這些內容分享出來，是希望如果有和我一樣剛開始做HRBP，能夠給到大家有一些參考，也算是對自己大半年的HRBP工作的回顧總結。最后感謝裙子老師關于HRBP的內容分享！

hrbp是什么職位工作內容有哪些

hrbp是什么職位，工作內容有哪些呢，以下是我整理的相關內容，供您參考與閱讀。