請問酒店IT主管需要具備什么技能，主要做什么工作？

技能要求：
1. 自動化、計算機等相關專業(yè)畢業(yè)，具有3-5年以上酒店行業(yè)或相關連鎖行業(yè)的IT技術支持維護工作經驗。
2. 善于溝通、有較強的協(xié)調及組織能力與團隊精神，3年以上IT技術支持團隊管理經驗。
3. 掌握TCP/IP、常用路由、交換、無線網絡設備的組網及管理配置，能對網絡故障進行快速定位和排除，有CCIE證書。
4. 有良好服務態(tài)度和溝通能力，有酒店相關IT系統(tǒng)項目經驗，懂酒店業(yè)務。
5. 有IT硬件推廣項目管理經驗，PMP證書。
6. 較強的組織和協(xié)調能力，有較強綜合能力；主要負責長叁角地區(qū)酒店門店IT網絡問題支持，協(xié)調區(qū)域內酒店的IT網絡系統(tǒng)。

主要工作：
1. 酒店人員使用相關的辦公系統(tǒng)的，疑難問題解答；負責給區(qū)域酒店工作人員提供ERP系統(tǒng)支持培訓。
2. 常見問題總結，制定問題處理手冊，歸檔&更新解決支持知識庫。
3. 負責集團總部的it支持工作；平臺建設。

當IT項目經理應該做哪些事情？

當IT項目經理應該做哪些事情？

項目經理是具體項目工作的管理者，他們在工作中不斷提升自己的領導才華，同時該職業(yè)又是一個權利與責任并存的職業(yè)， 他們主要對項目進行背景調查，收集整理項目相關資料，進行需求策劃，撰寫項目調查報告和信息綜述，對項目組成部分或模塊進行完整系統(tǒng)設計，聯(lián)系項目相關單位和相關技術專家，制定項目可行性研究報告，協(xié)同配合制定和申報立項報告材料，組織項目團隊完成項目任務，保證項目的完成時間和完成質量。下面是我為大家整理的IT項目經理應該做什么，歡迎閱讀!

IT項目經理應該做什么

經常看到這樣的項目經理，一副整天忙得團團轉的樣子，電話不停地作響，一個小時之內要發(fā)出幾十個指令，好像他所領導的團隊離開了他就一天也活不下去。然后他還會說："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。這樣的項目經理經常事無巨細都要親自過問，即使旗下有人，你說他能不累嗎?

甚至還有這樣的事列發(fā)生，研發(fā)部門經理親自參與項目軟件的編碼工作，如果只有一、兩個項目，也許這樣還可以，試想，如果有十幾個項目你能都參與具體的技術工作，另外是否考慮過部門經理參與具體項目后所帶來的其他問題，部門日常事物務無處理，部門人員無人關注，部門的其他項目得不到項目經理的協(xié)助，更是無人為部門的未來作打算。類似的項目經理的行為很多：譬如善于銷售的經理就對自己的銷售人員總是不放心，覺得下面的人出馬總是不那么牢靠;文筆較好的項目經理總是要親自起草文件，因為秘書起草的東西總是叫他看不上眼，如此等等。

由此造成的結果是經理整天搞得手忙腳亂，管理效率很低。做經理者沒有時間考慮部門發(fā)展的問題，做下屬者覺得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，沒有積極性。

由此想到劉備，文不如諸葛亮，武不如關張趙馬黃，但是他會用人，會籠絡人。做項目經理人的恐怕都需要學習一下劉備的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的經驗傳授給你的下屬，不要怕他們犯錯誤。"用人不疑，疑人不用"，雖然很難做到而且有時也不一定非要做到，但是你既然給了一個人那個位置，那份薪水，就應該讓他們充分地發(fā)揮，你不能替他們做事，你不能"搶"你付給他們的權力。記得有次記者采訪CA公司總裁汪嘉廉先生時，汪先生說他到目前還沒有個人email地址，記者很驚詫的問他為什么時，他說“沒有必要，我有很好的業(yè)務總監(jiān)們，他們會處理好公司的日常事務，我要有充足的時間考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，我不希望被一些瑣事打擾”。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。

做得好的項目經理可能看起來每天的工作并不是那么緊張。所以有些下屬就可能提出這樣的問題："我們忙，你在干什么?"

項目經理，對于一個團隊履行它的使命和發(fā)展負責的人。因此創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，應該是其第一使命。即人們經常談論的管理，通過管理則可以把在自然界1+1〉2的不可能轉變?yōu)榭赡?。為履行這一使命，項目經理應該做什么呢?

一、一個項目經理首先要制定目標，即確定團隊的目標，只有知道往哪走，才能到達那里。確定目標是什么，而且目標要能夠有效的支撐團隊的責任，有助于團隊的發(fā)展。而且要將目標傳達給團隊的每一位人員，讓他們認識到他們在實現(xiàn)目標過程中的責任和重要性。

二、一個項目經理要進行組織工作，即如何安排工作，需要分析所需的各項活動、決定和關系，他需要對工作分類，確定作業(yè)任務的主次和輕重緩急，并為作業(yè)分配適當的執(zhí)行的人員。

三、一個項目經理要進行激勵和信息交流工作。他把擔任各項職能的人組合成為一個團隊，它需要通過對下屬的激勵，以及同上、下、同級間的相互信息交流，協(xié)調完成工作。

四、一個項目經理需要進行衡量考核,衡量團隊的績效和個人的績效。首先需要確立衡量的標準，這個標準不但要專注于團隊的績效，而且還要求專注于個人的工作并幫助他做好工作。一個項目經理把衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。

五、一個項目經理要培養(yǎng)人，也包括他自己。項目經理比其他人更了解其下屬的長處和短處、更清楚下屬的培訓需求，也常常擁有幫助其下屬改進工作績效所必需的技能，只有下屬的技能提高了，整個團隊的效率才可能提升，只有團隊的成員有發(fā)展，他們才會在執(zhí)行工作時投入熱情和責任。 經理需要制定培訓計劃并部署。

在我們這個行業(yè)，好多項目經理是在業(yè)務或者說技術方面有過硬的能力后才被賦予經理這一責任的，他們可能沒有受過管理學的教育，希望此文能夠給與他們思考與認識自己責任。

項目經理該做什么，不該做什么

1.以目標導向來做事情

首先要明白該做什么，其次才是如何做。目標是項目管理的重要特征，項目經理做事原則都是圍繞項目目標展開，對于有利于項目目標達成而又不違背項目經理職業(yè)道德和行為準則的事情都是該做的事情。

目標有短期目標和常用目標，把當前項目按目標完成可能是短期目標，通過一年時間帶出一個高效的團隊可能是一個長期目標。對于非臨時項目的項目經理，更加應 該著眼于項目長期目標，而不是太在意于當前項目的短期利益。只有意識到這點，才能夠認識到培訓，教練，團隊，自發(fā)，團隊語言和規(guī)則等在整個項目中的重要 性。

2.對自己定義的目標進行分解

對于軟件項目，項目經理根據商業(yè)或用戶需求會定義軟件產品發(fā)布后的故障率小于0.5個/KLOC代碼。要達到這個目標就需要結合項目的時間過程分析影響該 目標的要素，各個階段交付物的質量，缺陷的泄露，測試的水平，需求的變更和穩(wěn)定性，前期的需求設計和開發(fā)規(guī)范，團隊規(guī)則，開發(fā)人員的責任心多方面因素都可 能影響到該目標的實現(xiàn)。

一個總體目標的達成絕對不是簡單的改善一項影響要素就可以達成的，而且各個要素間還存在這正反作用，必須要綜合性的系統(tǒng)思考。確定出期望的各個要素的區(qū)間 水平，然后將這些期望值列入到計劃中進行跟蹤和控制。這一系列的過程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是為了實現(xiàn)當初定義的目標而服務，絕不 是無中生有。

3.具體實際操作的關注點

首先對于風險和危機的重視度遠大于對問題的重視度。不是說問題解決不重要，而是項目經理應該更多的管理風險和消除隱患，不讓風險轉換為真正的問題。項目經 理必須有足夠的問題前瞻性和敏銳的洞察力，發(fā)現(xiàn)各種征兆和危機，危機發(fā)生前應對往往僅僅是項目經理找成員談談心，或者說組織一次關于規(guī)程的培訓，但危機如 果發(fā)生造成的損失會遠遠大于風險應對的成本。

項目經理應該更多的取做教練，而不是去做領導。管理者要懂得授權，但項目經理更關注的是授權不會影響到進度和質量，因此項目經理絕對不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授權后啥都不管，而是充當好教練的角色。讓項目成員有能力的全完成事情，而且是有責任心的去完成事情。如果自己做只花1個小時，而教會 團隊成員做需要一天，從團隊常用的角度必須花費這一天時間教會成員如何正確的做事情。

PMBOK九大知識體系內容都是項目需要考慮做的內容。里面有個關鍵詞是項目管理組，項目管理組是由項目核心成員共同組成的。必須要分清楚哪些是項目經理 做，哪些是項目管理組做。另外一個關注點是做事情的粒度，項目任務的跟蹤是項目經理要做的，但項目經理應該根據項目目標確定自己跟蹤任務的粒度，粒度太細 的可以由項目成員或小組負責人跟蹤。項目經理該做什么不能簡單項目經理人與項目成員的實戰(zhàn)指南

在一個團隊中，作為一名團隊領導，將：

1) 避免團隊目標向政治問題妥協(xié)

2) 向團隊目標顯示個人承諾

3) 不用太多優(yōu)先級的事物沖淡團隊的工作

4) 公正、公平的對待團隊成員

5) 愿意面對和解決與團隊成員不良表現(xiàn)有關的問題

6) 對來自員工的新思維和新信息采取開放的態(tài)度

作為團隊成員，要將：

1) 展示對個人角色和責任的真正理解

2) 展示目標和以事實為基礎的判斷

3) 和其他團隊成員有效地合作

4) 使團隊目標優(yōu)先個人目標

5) 展示投身于任何項目成功所需的努力的愿望

6) 愿意分享信息、感受和產生適當的反饋

7) 當其他成員需要時給予適當的幫助

8) 展示對自己的高標準要求

9) 支持團隊決策

10) 以為團隊的成功而奮斗的方式體現(xiàn)帶頭作用

11) 對別人的反饋做出積極的反應的理解為二元問題，更多的是跟項目目標和管理粒度相關的做事情的粒度問題。

IT項目經理的經驗總結

本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務干系方、項目建成后的運營方、技術監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的;

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢?是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產生直接的影響;

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間;

5.現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚(主要是講做什么，而不是說怎么做)，而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務人員(一般不懂技術)知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。

6. 是到做總體計劃的'時間了嗎?不，你現(xiàn)在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目?？傊瑳]有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務的人，很多小項目里，這個人就是項目經理本人，大項目里會配備行業(yè)專家(Industry expert)，這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經?？吹降那闆r是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什么的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。

8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應當的事情，但是，你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少;拉的意思就是項目經理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢?就是因為沒有證據。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據可查。記?。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導(包括本方領導和客戶領導)做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任;另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9. 好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關鍵組員，比如客戶業(yè)務專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你采用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間(簽合同的人永遠不會先征求你的意見的)。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間(也意味著質量)了。按照什么標準犧牲?這個項目的戰(zhàn)略!我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經驗是如果你什么都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢?戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經理能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節(jié)，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經常發(fā)生一些內存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細一點。

和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強(如果總結得不對，歡迎大家拍磚)，所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據他們的意見得出一個合適的(而不是正確的)方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論(你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…)。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優(yōu)先級應該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強。

在開發(fā)過程中，內部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾(技術人員的本性決定的)。我的做法是項目經理和項目實施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經理，他們了解自己的產品，懂得一些客戶的業(yè)務，關鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機動靈活，以后可以有很多方向可以轉，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更;另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據;

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇?

3.(項目初期的工作)明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字(否則客戶每個領導都有權力來插一杠子，你就廢了)，以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果(這個東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯)。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎?對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

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IT主管主要的具體職責

IT主管負責制定公司IT服務管理體系方案，提高IT平臺系統(tǒng)化、服務化及自動化水平。下面是我整理的IT主管主要的具體職責。

IT主管主要的具體職責1

職責：

1、領導IT部門，負責公司內部信息化系統(tǒng)和軟件的規(guī)劃、建設與維護;

2、負責公司電腦、網絡、電話及配件、通訊系統(tǒng)的日常管理與維護、保養(yǎng)和更新;

3、負責公司所有應用軟件系統(tǒng)的及時更新與維護;

4、負責公司辦公電腦及網絡所需硬件的采購、建檔及保管;

5、負責公司需要的應用管理系統(tǒng)(U8、CRM、PDM等)的導入、推廣和人員培訓;

6、公司郵件系統(tǒng)、OA、釘釘的建立與維護和管理;賬號的分配;

7、負責公司IT系統(tǒng)的維護、管理、數據備份等工作，并可熱情輔助同事使用該應用完成日常工作。

8、上級交辦的其它工作。

任職要求：

1、專科以上學歷，計算機、軟件工程、網絡工程、通信、電子等相關專業(yè);

2、熟悉并掌握windows server桌面級操作系統(tǒng)知識和網絡安全知識，比如windows系統(tǒng)的安全情況，含防火墻、防病毒、反垃圾郵件、ids等(具備一定程度熟悉linux、ROS軟路由網關者優(yōu)先);

3、精通/熟悉MSSQL數據庫的安裝、備份和恢復;

4、熟悉局域網相關知識，能幫助同事解決辦公網絡接入問題;

5、具有較強的分析和解決問題的能力，動手能力強 。

6、5年以上公司信息系統(tǒng)管理或開發(fā)工作經驗，具有公司信息系統(tǒng)的規(guī)劃能力，具有良好的溝通協(xié)調能力，具有一定的領導能力。

IT主管主要的具體職責2

職責：

1、了解并分析業(yè)務部門的需求，編制需求方案進行選型并負責實施;

2、對公司內部現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行優(yōu)化，并提供改善方案并實施，包括但不限于采招、檔案、合同、EHR等系統(tǒng);

3、負責對現(xiàn)有系統(tǒng)進行日常維護，快速響應業(yè)務部門需求

任職要求：

1、專科及以上學歷，信息技術相關專業(yè);

2、3年以上地產ERP實施、維護工作經驗，有明源、用友、金蝶、SAP、ORCLE等系統(tǒng)實施經驗優(yōu)先;

3、精通計算機軟件應用和企業(yè)網絡平臺的搭建，熟悉IT規(guī)劃和流程管理、企業(yè)網絡系統(tǒng)架構、Database操作和管理，有大型網絡的設計、實施和管控經驗;有JA或.NET開發(fā)和管理經驗;

4、思維清晰敏捷、邏輯分析能力強，具備獨立解決問題的能力

IT主管主要的具體職責3

職責：

1、實施外地聚力康新中心 弱電工程&追溯系統(tǒng)

2、運維外地聚力康中心 網絡&追溯系統(tǒng)

3、實施和維護醫(yī)院院內追溯系統(tǒng)&物資系統(tǒng)

任職要求：

1、計算機及其相關專業(yè)?？埔陨蠈W歷，3年以上相關工作經驗;

2、熟悉計算機系統(tǒng)結構、軟硬件管理、服務器操作系統(tǒng)管理及計算機網絡管理技術;

3、具備豐富的流程管理技能，精通信息化管理方案;

4、熟悉系統(tǒng)實施流程，清晰程序的后臺邏輯;

5、熟悉網絡結構及網絡設備，以及各種網絡安全技術;

6、有較強的計算機技術背景，熟悉各操作系統(tǒng)和應用軟件的安裝和配置。

IT主管主要的具體職責4

職責：

1、對公司小貸業(yè)務系統(tǒng)進行后期開發(fā)、測試，及時解決系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)的問題;

2、安裝和維護公司計算機、辦公設備、服務器系統(tǒng)軟件，確保正常運行;

3、對公司官網、微信公眾號進行維護，確保正常運行;

4、完成上級領導交代的其他工作。

任職要求：

1、熟練掌握主流編程語言;

2、熟悉計算機軟硬件的安裝與維護，對服務器、路由器能夠熟練操作與維護;

3、工作積極刻苦且有耐心;

4、本科及以上學歷,計算機相關專業(yè)。

IT主管主要的具體職責5

職責

1、負責網絡出入局優(yōu)化;

2、電子辦公設備、技術文檔的維護及管理;

3、處理網絡及計算機故障;

4、內部信息系統(tǒng)建設、維護，進行域名、后臺數據、郵箱管理。

5、信息系統(tǒng)的實施(生產制造)

6、參與公司信息軟件項目實施工作，確保項目成功實施

任職資格

1、計算機或管理相關專業(yè)大專以上學歷

2、2年以上相關工作經驗，熟悉windows及常見軟硬件日常維護

3、至少主導實施一個完整企業(yè)信息化項目，或擔任關鍵用戶，制作軟件說明文檔

4、熟悉企業(yè)運營以及管理流程，熟悉財務購銷存模塊

5、學習能力強，良好溝通能力，團隊協(xié)作，有服務意識