如何做好銷售部門經理

1、有眼光，有謀，有勇氣，有魄力。工作中可以幫老板制定戰(zhàn)略，當好參謀，在部門當好服務者，后勤部長。

2、大事從小做起，要有磨刀石的精神。磨刀石不只能磨出鋒利的刀刃，最重要的是使磨刀的人定下心來，給予他自我反省與穩(wěn)定情緒的機會。

3、鍛煉下屬做個強者（良將帶好兵）。激發(fā)和點燃下屬的理想和熱情，燃燒激情使他們不管在任何情況下，或發(fā)生任何事故，都要干到底。

4、敢授權并會授權，委以重任。營銷經理在戰(zhàn)略應該是個指揮家，執(zhí)行上要會放權。在日常生活要做好管家婆掌管好公司的進財渠道。新人來就讓他成為獨立的人，授權給他并且讓他承擔責任。

5、不要為難下屬（在他做錯時），要承認下屬的努力。

銷售經理怎樣做好工作

銷售經理是項目順利運轉的關鍵人物，在協調好各方關系的前提下，落實和把控項目沿著既定的推廣方向有節(jié)奏順利銷售，達到多方共贏的目標。那么，怎樣做好銷售經理的工作呢?下面就讓我來告訴大家吧!

銷售經理怎樣做好工作

一、團隊的組建：

(一)、銷售團隊的人數：根據不同項目的推盤量，一般項目組的人數為8—12人。

(二)、團隊的人員構成：

老銷售人員經驗豐富，銷售技巧相對高超，但缺乏激情。

新人有著老員工無法比擬的激情，而且有很大的提升空間，但是經驗不足。

為了保持項目的銷售激情又不影響項目的銷售速度，一般建議人員結構為70%老銷售人員，30%為新人。

(三)、團隊成員的選拔方法：

招聘→培訓→跑盤→考核→汰弱留強

二、進場前的培訓

(一)、銷售團隊的磨合

銷售經理與團隊成員之間的相互了解，增強整個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

項目成員的第一次見面：銷售經理必須做好充分的準備，因為第一次會議的風格會決定整個隊伍以后的風格。銷售經理必須把自己想要的工作方式和氛圍定好調子，方便以后隊伍的管理。

(二)、銷售團隊的思想動員

要讓銷售團隊成員自動自發(fā)，保持整個團隊的激情，使團隊戰(zhàn)斗力保持在最高點，思想動員這一環(huán)節(jié)肯定少不了。

思想動員小技巧：

1、讓領導幫銷售隊伍洗腦：讓基層員工知道公司高層領導很重視這個項目，會在一定程度上給員工努力工作的動力，因為任何員工都希望公司領導能夠重視自己。

2、“劃餅”：每個員工都有自己的理想，而這也是思想動員的切入點，給他們點陽光，讓他們燦爛一點，動力強一點。但是要注意“劃餅”時的表達方式，不能讓銷售人員聽起來像承諾，也不要單一的用傭金點數去做誘餌。

(三)、市場調查、競爭對手分析、片區(qū)市場情況分析

1、項目周邊情況的調查和分析：

詳細了解項目周邊：教育、醫(yī)療、娛樂、餐飲、交通等各種配套設施

教育：學校性質、辦學規(guī)模、收費標準、本項目有無學位、與本項目的距離和交通路線等。

醫(yī)療：醫(yī)院的規(guī)模、科室、收費標準、能否使用社保卡、與本項目的距離和交通路線等。

娛樂：營業(yè)性質、時間、內容、收費標準與本項目的距離和交通路線等。

餐飲：菜系、營業(yè)時間、消費標準與本項目的距離和交通路線等。

交通：本項目到達全市各個方向的交通路線，收費標準和營業(yè)時間。

2、競爭對手分析：

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆!”

根據本項目的特性，找出與本項目在價格、產品、位置、景觀資源上有沖突的項目，進行重點研究、分析。熟悉掌握競爭對手的基本數據外，重點是分析各自的優(yōu)劣勢，總結出既能放大本項目買點，又對本項目不足之處有合理解釋的統一口徑。

注意：不要刻意打擊我們周邊的其他項目，給客戶一個相對客觀的分析。

3、片區(qū)市場情況分析：

從宏觀上對片區(qū)市場進行調查、分析，掌握片區(qū)整體的人口構成、經濟收入、消費水平、目前的居住狀況等，加上對片區(qū)房地產市場上的推盤總量、戶型結構、價格水平、推廣方向的分析，找出本片區(qū)的市場空白點，作為本項目在推廣和銷售當中的主要訴求點。

(四)、房地產基礎知識、項目基本資料、項目推廣思路、項目定位的培訓

1、房地產基礎知識的培訓：主要是讓銷售人員(特別是新員工)在專業(yè)素養(yǎng)上有提高，真正理解容積率、建筑密度、綠化率等專業(yè)術語的意思，傳遞給客戶專業(yè)的形象。

2、項目基本資料的培訓：熟悉而且統一的掌握項目的基本資料，這是每一個團隊成員必須做到的，因為這是以后銷售工作的主要說辭。

3、項目推廣思路、項目定位的培訓：這些由項目策劃師來完成的培訓，可以讓銷售人員從更深的層次理解項目，再由他們將這種感覺傳達給客戶，銷售的成功率會有很大的提升。

(五)、禮儀、地盤管理條理的培訓

1、商務禮儀培訓：提升銷售人員的專業(yè)形象標準，增強客戶的信任感，這也是促進成交的有效手段。

2、地盤管理條理的培訓：雖然各個項目的情況不同，但是以下幾方面的內容應該強調：

A、地盤紀律：包括上下班時間、銷售人員的專業(yè)形象、客戶接待順序等。

B、銷售輔助工具的管理：各種申請單的使用規(guī)范、認購書的填寫要求等。

C、原則性的要求：包括嚴禁銷售人員炒樓、嚴禁收取處傭金以外的任何收入、嚴禁銷售人員私自向發(fā)展商領導溝通工作上的問題等等。

三、銷售現場各種物料的準備：

1、管理工具的準備：地盤管理條例、銷售人員簽到本、到訪客戶登記本、來電客戶登記本。

2、銷售工具的準備:包括銷售百問、項目模型、戶型單張、折頁、樓書、客戶調查問卷、銷售人員文件夾、計算器等等

3、其他輔助性的物料：銷售人員的工衣，各種對項目有幫助的剪報等。

四、內部管理

1、填寫進場通知

2、如有涉及其他項目銷售人員的要填寫人員調配表

3、報數表、考勤表等各種公司后勤部門要求的表格

五、進場后工作重點

(一)、銷售人員的培訓

1、銷售百問的培訓：

A、目的：讓銷售人員熟練掌握項目的所有資料，越詳細越好，但必須是經過發(fā)展商確認過的資料才可以作為出街的銷售口徑。

B、方法：采用逐字逐句的方法來完成。

2、產品培訓：

A、目的;讓銷售人員熟悉掌握產品本身的優(yōu)劣勢，成功規(guī)避劣勢，放大優(yōu)點如：贈送面積、景觀資源、戶型實用率等來達到成功銷售的目的。

B、方法：先熟悉戶型資料，對產品有大概的了解，然后爬樓，到現場查看、對比，掌握每一個單位的詳細情況。

3、發(fā)展商企業(yè)文化和背景、工程、設計、樣板房、園林、物業(yè)管理等的培訓：

發(fā)展商銷售部經理(講解發(fā)展商的企業(yè)文化和經營理念)

建筑師(講解項目設計理念、建筑特色)

園林設計師(講解項目設計理念、園林特色)

室內設計師(講解樣板房設計理念)

智能化工程師(講解項目智能化賣點)

物業(yè)管理人員(講解項目物業(yè)管理特色、內容、收費等)

4、買點的整合：每個項目都能找到很多的買點，但在實際的工作當中我們必須找到核心的那幾點，才能做到一擊即中，提高成交率。

5、統一口徑和沙盤講解：核心買點整合出來后，結合項目的基本資料，整合出一套項目介紹的說辭，也就是統一口徑。注意介紹沙盤時的方法，無論是采用從面到點，還是采用從點到面的介紹方法，最重要的是將本項目最核心的賣點傳達給客戶。

6、銷售流程和銷售技巧的培訓：

A、銷售流程：規(guī)范而且流暢的銷售流程對于成功銷售有很大的促進作用，從客戶進門到客戶離開，能否給客戶留下專業(yè)而又深刻的影響是非常重要的。

戶進門：第一時間起身，打招呼。

沙盤講解：按照培訓好的統一說辭，詳細的介紹項目。

看樓路線：走可以展示項目優(yōu)勢的路線，沿路把項目的園林、規(guī)劃詳細介紹。

樣板房講解：詳細介紹戶型特點，把戶型優(yōu)勢重點突出，注意引導客戶不要在劣勢區(qū)域停留。

主推單位和算價：按照事先約好的主推單位，造成搶手假像，算價時注意流出談價的空間。

逼定：重點是銷售現場氣氛的營造，同事之間的相互配合非常重要。

B、銷售技巧的培訓：主要是豐富銷售人員在整個流程里面的銷售手法，做到針對不同客戶采用不同的方法。

方式：可以請一些業(yè)績排名前列的同事或資深銷售經理到地盤跟同事做培訓，也可以主動走出去，到別人的地盤去實習。

(二)、各方關系的建立和對接

這也是進場后的工作重點之一，為了以后能夠方便銷售隊伍開展工作，必須與發(fā)展商各個職能部門建立關系。

如：銷售部、財務部、合同部、物業(yè)管理公司、客戶服務部、保安、保潔等等。

客戶積累期

1、及時做好客戶信息的收集

錄入到訪客戶資料電子版，方便統計客戶信息。

2、針對現場反饋的信息，及時與策劃同事溝通，調整推廣的思路和方向。

通過分析到訪客戶信息，找出他們的共性，如：年齡段、職業(yè)、區(qū)域等，及時反饋給策劃同事，作為項目推廣的方向。

3、針對項目的最新情況，及時調整同事的銷售口徑

隨著項目的推進，不斷會有新的情況出現，應及時調整項目組同事的銷售口徑，避免在成交以后出現客戶投訴。

六、開盤期間的工作重點

(一)、開盤前本項目組的工作重點：

1、樣板房開放

2、VIP登記

2、價格測算

3、預銷控

4、開盤銷售目標的預測

(二)、各種銷售物料的準備：

1、五證的懸掛：《建設用地規(guī)劃許可證》、《建設工程規(guī)劃許可證》、《建筑工程施工許可證》、《國有土地使用證》和《商品房預售許可證》。

2、銷售價格表、合同范本和認購書范本的公示

(三)、開盤

1、開盤流程的制定

2、銷售同事的定崗

3、開盤各個環(huán)節(jié)所需物料的準備

4、開盤現場的布置

5、彩排

6、開盤當天各個環(huán)節(jié)的把控和突發(fā)事件的處理

(四)、開盤后續(xù)工作

1、單證的整理：及時統計出開盤業(yè)績

2、銷控的核對：避免重復銷售

3、報數和交單

4、開盤總結：成交客戶分析等

5、成交客戶的后續(xù)服務：簽約

6、傭金結算

七、熱銷期的地盤管理

(一)、人員的管理

1、輪休：經過開盤前期的長時間戰(zhàn)斗，是時候調整一下了。

2、工作小結：開展工作回顧，聽取銷售人員在工作中的意見，做到共同進步。

3、人員調整：推出末位淘汰制，將銷售能力較弱的同事調整出項目組。

4、團隊激勵：及時推出獎勵措施，趁熱打鐵，爭取再創(chuàng)銷售高潮。

5、團隊活動：讓銷售隊伍做到松弛有度。

6、每周例會：總結每周情況，傳達公司最新指示。

(二)、各項日常工作

1、銷控本的管理

2、周報、月報的制作

3、每周報數

4、簽約工作的跟進

5、傭金結算

6、營銷執(zhí)行方案的落實、監(jiān)督和反饋

7、客戶資料錄入

8、現場其他工作：沙盤維修、現場衛(wèi)生、剪報等各種信息收集等。

八、尾盤期的現場管理

(一)、人員管理

項目進入尾盤期，銷售壓力相應的會有所減小，銷售人員也會有懶散的表現。所以，除了正常的工作外，如何保持銷售團隊的激情、留住團隊成員的人心就是尾盤期的工作重點了。

小技巧：

1、開展批評與自我批評，讓團隊成員之間有深度的'溝通，也可以清楚的認識自己，對于他們自己的職業(yè)生涯有非常的幫助。

2、定期舉行讀書、讀報會，或者內部的辯論賽。針對市場上最新、最熱的書籍進行學習、總結、分享。或者針對目前房地產市場的話題進行辯論。在增長知識的同時，豐富銷售人員的成交手段和提高他們的信心。

3、采用比較有趣的、力度較大的獎勵機制。如“福利分房”等方法。

(二)、銷售現場其他方面的管理

1、項目進入尾盤，發(fā)展商在很多方面的配合工作會有所放松，必須及時提醒，要求配合。

2、重點研究滯銷戶型的產品特點，不斷嘗試新的推售切入點，爭取逐個擊破，早日完成任務100%。

3、及時結算銷售傭金，避免發(fā)展商拖欠。

個人工作領悟

1、原則性的東西不能松動。

2、其他方面的管理盡量因人而異。

3、多用換位思考的方式來考慮銷售人員的工作表現。

銷售經理面試技巧

問題1：陌生電話拜訪已經行不通了嗎?

應答示例：一些受訪者可能會采取防御的姿態(tài)，或者認為這是一個暗藏陷阱的問題。當然，答案是否定的。當一切手段(市場環(huán)境，市場營銷等)都不奏效時，拿起電話，是銷售代表總能夠控制的一件事情。但是他們打電話、打給誰、提供什么信息、用什么頻率和節(jié)奏，是極其重要的。當今以買方為中心的世界中，陌生電話拜訪必須堅持以客戶為中心，并以價值為導向。

問題2：銷售代表應該獲取熱銷售線索還是構建他們自己的銷售漏斗?

應答示例：與第一個問題類似，但是角度不同。正確答案是“是的，應該獲取熱銷售線索”，但這不是因為他們很懶或不能從零開始建立他們自己的業(yè)務。以銷售線索為導向的銷售往往比讓身價昂貴的銷售代表進行陌生拜訪在成本上更劃算。

是的，銷售線索當然很昂貴，但如果銷售代表更有效率地利用熱銷售線索，那么獲取銷售線索的單次最終成本和新客戶對于企業(yè)的整體生命周期價值和利潤率都會有更好的表現。

問題3：銷售和市場營銷之間的理想關系是什么，如何實施?

應答示例：銷售和營銷之間的協作，不僅僅是邀請營銷團隊參加銷售會議。理想的關系首先會讓他們對成功的愿景和一些問題的定義達成共識，如合適的潛在客戶，領先優(yōu)勢，短期機會。理想狀態(tài)下，他們應該在同一銷售漏斗中協作，確保工作上的成果得到衡量，并基于整體的銷售漏斗的績效分發(fā)薪酬。營銷職能需要負責的是爭取合格的機會和達成業(yè)務。當市場和銷售協調一致時后，每日和每周的運營就迎刃而解。

問題4：在這個職位上，為什么你不想憑借更出色的個人業(yè)績賺更多的錢?

應答示例：銷售經理還有一部分報酬，是基于團隊業(yè)績的績效獎金或傭金。最優(yōu)秀的銷售經理知道，在這些條件下，要想賺更多的錢，需要的不是推高他們自己的銷售額，而是改善團隊的業(yè)績和持續(xù)推動更高的整體銷售額。

問題5：什么樣的內部結構對銷售部門取得最佳運作效果來說是必需的?

應答示例：我覺得像貴公司這樣的一層式結構就很合理。因為貴公司人員較少，可以更快適應需求的變化。而較大型的、更多層化一些的組織會相應地花費較長時間回應來自銷售方面的反饋。如果你耗費時間太長，那顧客會很快將目光轉向新產品。

問題6：怎樣實現對推銷員的有效管理?

應答示例：推銷員同公司售貨員的作用同樣重要，但是你必須保證他們?yōu)槟愕钠放谱鞯氖枪浇灰住?

問題7：銷售代表應該支付傭金嗎?

應答示例：是的。今天，越來越多的公司支付他們的代表工資，但最好的代表仍然希望其薪酬能夠有所變化，因為他們想要的其實是漲薪。當他們完成了任務，會樂意接受與最高級別的高管相媲美的高薪，哪怕偶爾會有某個月份或季度的收入很糟糕。

問題8：你怎樣根據不同工作人員的特質讓他們做適合的工作?

應答示例：我會支持他們努力做想做的事情以幫助他們實現創(chuàng)造性的目標。與很多同事相比，我擁有更多的會計和融資建模技能。他們有好主意時，我會說：“讓我根據那個想法測幾個數字，試驗一下?！比缓笪姨峁┙o他們“真槍實彈”來證明那些想法。所以，我對你問題的答案就是，我會找到一個平衡他們的創(chuàng)造性和我自己能力的方法。

問題9：你處理過的最困難的任務是什么?

應答示例：上級分配給我一個廣告項目，耍把顧客吸引到顧客流量較小的購物商場進行圣誕節(jié)大購物。調查顯示，購物市場很受年輕人歡迎，可家長們卻不喜歡。所以，為了增加成人流量，我們做了母支和父子的廣告和比賽。實際上，我今天帶來了一些廣告和新聞發(fā)布稿，就在我公文包里。你想看看嗎?

問題10：你認為銷售經理最大的挑戰(zhàn)是什么?

應答示例：對大多數做銷售的人來說，知識完全來自于經驗。缺乏正規(guī)商務培訓對策略籌劃和財政方面會有所影響，但是我已經參加了很多研討會來學習這些知識。另外，我還會考慮接受任何不與我的出差安排沖突的行政管理教育。

如何做好銷售經理

銷售，它是一種時間的積累，專業(yè)知識的積累，實戰(zhàn) 經驗 的積累，行業(yè)人脈的積累。它打破了傳統的生存手段，它打破了固有的工作模式，以一種完全嶄新的面貌，記入經濟發(fā)展的史冊中。在它的身上，體現著自尊與自卑，驕傲與低微。它絕對因人而異，不同的銷售人員代表著產品不同的價值。那么怎么樣做好銷售經理呢?下面，就隨我一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

做好銷售經理第一個重點：制訂目標

銷售經理作為管理者的第一個重點就是制訂目標。能夠制訂一個合理的目標是實現目標成功的一半。目標的關鍵在于它的內容，而不在于形式。在目標中最關鍵的就是設定個人的年度、季度、月度甚至 周目 標計劃，因為只有把目標分解到個人，才有希望實現部門的總體目標。

制訂目標應該本著以下原則：

(1)制訂盡量少的目標。目標太多則很難實現。中研顧問在參加很多公司年底的 工作 總結 會議以及第二年的目標制訂會議時經常發(fā)現，凡是那些想在一年之內達到很多目標的公司，在年底總結的時候基本上沒有實現目標。因此，企業(yè)和個人制訂目標要少，而且是最優(yōu)先的目標，也就是從上到下都要知道什么是我們優(yōu)先要完成的重點。

(2)要制訂大的目標。目標可以少，但是這個目標要制訂得足夠大。要讓這個目標有挑戰(zhàn)性，是讓人跳起來后能夠夠得著并能完成的目標。

(3)目標必須是現實的。如果制訂的目標不現實，即使跳起來也夠不著，那么這個目標是沒有辦法實現的，這時候目標不但起不到好的規(guī)劃激勵作用，還會打消員工的積極性，起到相反的作用。

有一個企業(yè)的老總給銷售部門制訂目標，他明明知道一年200萬臺的重點沒有辦法實現(因為去年只實現了70萬臺)，但是他還是定了這樣一個目標。結果很明顯，員工都知道200萬臺的目標根本沒有辦法實現，老總承諾的實現目標的獎金也很難拿到，于是公司上下幾乎所有的員工都形成了一個不約而同的意識——我只拿我的 基本工資 就好了。于是員工失去了對完成目標的努力，不會用心地去完成這個銷售目標，都把自己的時間花在其他事情方面，甚至做自己私人的事情。結果到了年底，這個公司的目標根本沒有辦法完成。

通過上面這個公司的基本情況，不難看出出現這種情況老總不能怪下屬不努力，而是作為上司不會制訂合理的目標的結果。作為管理者要學會用目標來引導和管理團隊，而不是人盯人。

(4)把目標盡量地量化。如果一個目標不可以測量，不可以量化的話，你就很難進步，很難實現它。

(5)目標和實際的資源要相匹配。公司和個人都可以有一個很大的目標，但前提是目標要和現有的資源匹配，否則就很難實現，局面越是困難，則越需要小的、短期的、具體的目標。

定目標就如同要帶著一個小孩兒爬山，這里小孩兒就代表著困難局面時期，這時如果讓他開始就接受目標是要爬到山頂，那是很困難的事情，但是如果開始告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個臺階歇一下，看看能走多遠?那么他的注意力就會放在走50個臺階上面，他會發(fā)現走50個臺階停一下是一件很容易實現的事情，當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，突然間發(fā)現你的大目標也實現了，帶著小孩真的走到了山頂。

通過這個比喻可以發(fā)現局面越是危險，越是困難，越需要短期的、具體的、小的目標。

(6)目標應該有書面的記錄。很多企業(yè)或者是領導者，不習慣把自己的目標用書面的方式記錄下來，結果到了年底檢查工作的時候突然發(fā)現大部分目標沒有實現，但是又沒有辦法對證，所以銷售經理作為管理者，應該養(yǎng)成一個基本習慣，就是把目標書面化，并時刻謹記。

做好銷售經理第二個重點：組織實施

一個好的銷售經理要知道怎么去設計自己的 組織結構 ，知道怎么做自己的流程，無論怎樣設計，都要把握以下三個問題：第一，怎么設計才能夠讓我的組織更好地完成客戶所提的要求，滿足客戶的需求;第二，怎么設計才能夠讓員工更好地完成他要完成的重點;第三作為中高層怎么設計組織結構才能夠讓高層完成他應該完成的重點。當企業(yè)在開始創(chuàng)業(yè)的時候不需要一個很完整的組織結構，但是當企業(yè)有一定規(guī)模的時候，通常會采用一個功能式的組織結構，功能則包括銷售、采購、生產、研發(fā) 質量管理 等。只有這樣才能有效地完成一些功能性的重點。那么怎么把事情具體到個人呢?用轉換矩陣的 方法 可以明確這一點。第一，把要做的事情列出來;第二，要設計崗位，讓具體的人來負責;第三，把要做的事情與崗位、重點配合起來。比如說，第一項重點由第一個崗位完成，第二項重點由第二個崗位完成，第三項重點也許還是由第一個崗位來完成，通過轉換矩陣，可以清楚地把要做的事情、重點去交給每一個崗位，這就是組織的辦法。那么作為一個銷售經理怎么來評判一個組織及流程是否合理呢?實際上一個不合理的組織會有很多外顯現象，具體表現在以下幾個方面。

第一個征兆：組織設置過多的層級，一件事情需要三個人、四個人、五個人，一個層級、兩個層級、三個層級的人去關注，去批準， 工作效率 就會大打折扣。

第二個征兆：在工作過程中有大量的需要跨部門協調的工作，這也會阻礙工作的效率。例如，中研國際曾經有一個客戶，在他的發(fā)展過程中，由于工作的需要，不停地設置新的機構，功能部門從最開始的三四個到最后設置了21個，設置了這么多功能部門后發(fā)現企業(yè)溝通和協調就變得很麻煩，很小一件事情就要連接5～6個部門，就為公司設計 廣告 而言，就要把公司四五個部門召集到一起，從營銷部門到 企業(yè) 文化 部門，到公關部門，再到財務部門，召開大量的會議協調、溝通?？上攵@樣的組織結構一定不合理。

第三個征兆：召集大量的人開大量的會議。為一件小事開會，很多人參加，像前面講的例子，開大量沒有必要的會議。合理的組織應該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，不要為了溝通而溝通，設置很多部門，讓很多部門去管本來一個部門或者是一個人就能完成的事情，否則會造成大量的不必要的溝通。

第四個征兆：同一職位上的人員過多。這點就很容易理解，我國有句俗語： 三個和尚 沒有水吃，同一個職位管一件事情的人過多就會造成這件事情沒有人去做的局面。

第五個征兆：助手或者是協調人的增多。一位銷售經理沒有把事情分派給固定的崗位，在事情多的時候就會找助手，讓這個助手管這件事情，讓另外一個助手管其他事情，總而言之就是助手型的人和協調人增加了很多。這樣的壞處是什么?通常助手這一類人，他們手中有很大的權力，可以告訴人們一件事情怎樣做，但是他們通常是不負責任的人，也就是說如果一件事情做得不好的話，他們不用為這件事情負責，這樣的人越多，那么一個企業(yè)的組織會越亂，所以應該盡量地減少協調的人數。

做好銷售經理第三個重點：作出合理正確的決策

諾貝爾獎獲得者 西蒙曾經說過管理的本質就是決策，做合理的決策，做正確的決策。那么怎么才能做好決策呢?做好決策需要注意以下幾點：

第一點，弄清楚問題所在。只有弄清問題所在，決策才可能是正確的，在工作中往往是因為沒有找到正確的問題而做出的決策是無效的。

第二點，盡量不要讓自己在被迫的情況下做出一個決策。在被迫的情況下做出的決策通常不會是好的決策，所以要盡量避免這種情況出現。

第三點，除了已知的選擇之外，去嘗試一個其他的選擇，我們會找到一個更好的決策。

第四點，決策本身是重要的，實施比決策還重要，也就是 執(zhí)行力 比決策更重要。

第五點，需要注意決策的過程。要做一個正確的決策當然要關注決策的程序，注意不同意見對我們決策的重要性。斯隆 通用汽車 的老板曾經說過：我高薪聘請一個 高級管理人員 ，目的就是要給我提出不同意見。如果我的高級管理人員在開會的時候，或者是在我們做決策的時候，都是同意我的意見，都是說我說得對，那么我要這些人還干什么呢?所以正確決策的前提是要有不同的意見，讓不同的意見充分表達出來，并且在做完決定之后一定要統一。

最后，要知道這些所有的決策可能給我們帶來的后果是什么，每一個決策它的后果是什么。還有一點，要去考慮一個決策的風險，做完決策之后是實施，實施之后是不停地反饋，根據結果反饋我們去調整決策，實際上要想做一個正確的決策，我們需要有這樣一個完整的決策流程。

做好銷售經理第四個重點：實施有效的監(jiān)督和控制

在工作中對待員工或者是工作應該把信任和控制放到一起來并行，如果只有信任沒有監(jiān)控，那么信任是沒有辦法走遠的;反過來，如果一個管理者只會監(jiān)控員工，就會讓員工覺得你對他沒有一點信任，那么監(jiān)控最后也會失效。所以管理者一方面要學會信任，另一方面要懂得監(jiān)控，通過監(jiān)控讓別人不濫用我們的信任，這是作為管理者必須完成的一個重點。那么怎樣才能做到有效的監(jiān)控，怎樣才能完成這個重點呢?管理者應該注意以下幾點：

第一點，只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。拿汽車的儀表來看，一個汽車上面表盤、儀表都是用來監(jiān)控的，在表盤上沒有多余的儀器、儀表，這是為什么?這些都是我們必須要監(jiān)控的部分，其他部分我們不需要去控制它。

做管理其實也是一樣的，如果我們去檢測控制過多的東西，反倒最后該監(jiān)控的部分會落掉。

第二點，多采用抽查的監(jiān)督方法，而不一定要逐一檢查，逐一檢查意味著要花費大量的時間，同時也意味著對員工造成不信任的感覺。

第三點，監(jiān)督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。很多管理者喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表，有大量的數字，但是，這些報表和數字等對我們實現目標沒有用處，所以那些跟目標不相關的信息，不要去搜集。

第四點，監(jiān)控的目的是為了改變未來，讓未來按照我們的意愿發(fā)展，而不是事后的校正。

監(jiān)控的目的也是為了預防，也就是說我們要控制未來，而不是事后校正，這是監(jiān)控的本質。

完成控制要走一個閉環(huán)，即要完成六個步驟：第一，要確定控制的范圍;第二，要確定控制的關鍵元素是什么;第三，要確定控制的標準;第四，要搜集數據和信息;第五，衡量效果，到底我們的標準是否達到了預期的效果;第六，修正。而我們控制的內容可能有人員的控制、重點的控制、成本的控制、業(yè)務流程的控制，以及所存在風險的控制，所有這些都是我們作為管理者必須完成的重點。

做好銷售經理第五個重點：培育人才

人才是一個組織最重要的無形資產。但是恰恰是在這方面大部分管理者有很大的困惑，經常提到這樣一個問題，企業(yè)的市場很好、產品很好，企業(yè)可以做的事情很多，但就是沒有足夠的人來完成這些事情，該怎么辦?通常解決這樣的問題就是要培育人才并找到合適的人才，這確實是作為管理者必須完成的一個重點、一項職責，也是作為高級管理者最重要的重點。那么，怎么去培育人才呢?招一些空降兵好，還是從內部培養(yǎng)好?表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，拿來就能夠用，而培養(yǎng)內部員工好像是一個漫長而無效的過程。但從公司的長期發(fā)展來講，最適合的就是內部培育人才?？战当赡茉谀承┨厥獾膷徫?、特定的時間適合，但是不能寄希望于這些人能夠馬上發(fā)揮作用。原因是一個人認識公司的內部環(huán)境、熟悉流程大概需要一年的時間，到第三年能力才可能真正發(fā)揮出來，而現在大部分企業(yè)家或者是經理人等不到第三年，所以要進行內部培養(yǎng)，這樣培養(yǎng)出來的員工是完全適合這個公司的環(huán)境、文化的，他們了解公司的一切，知道公司的價值觀是什么，知道按什么樣的標準做事情，所以內部培養(yǎng)的人才，實際上要比外部人才更好用。如果我們希望企業(yè)有長期的發(fā)展，就要盡量自己去培育內部人才。目前一些做得比較好的跨國公司都在這樣做，像寶潔公司，它的企業(yè)原則就是不從外面招經理人，而是所有的經理人都是內部成長，在完成內部培育人才的時候，應該關注四個要素：第一個要素是重點，也就是給員工大一點的重點，實際是給員工一個發(fā)展的空間;第二個要素是要關注員工的優(yōu)點，想辦法把員工的優(yōu)點充分地發(fā)揮出來;第三個要素是給培養(yǎng)的員工配備一個好的上司，因為員工的成長很大程度上是靠榜樣，所以想讓一個員工成長，要給他一個好的上司，通常這個因素會讓員工成長得很快;最后一個要素是考慮這個員工的特質，即他的優(yōu)點和他的崗位是不是相匹配，這是一個有挑戰(zhàn)性的崗位，還是一個按部就班去做就可以做好的崗位，是一個人能夠獨立完成的崗位，還是需要很多人去支持才能做好的崗位，就是要把合適的人放在合適的崗位上，這樣才能夠完成對人才的培育。

一個經理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的重點就會越重。如果你問韋爾奇他一天都在做什么事情，他會告訴你他的80%～90%的時間都是在做監(jiān)督控制和培育人才的事情，他一年四季馬不停蹄地在世界各地奔跑，與各個部門的領導人談話，制訂目標，監(jiān)督目標實施的程度，以及選拔和培育人才。同時他還親自授課，目的還是為培育人才。作為企業(yè)的銷售經理我們不難看出培育人才重點的重要性。